06.01.2021
Bitkom Akademie | News: 3-Horizonte-Modell – Wo steht Ihr Unternehmen in der digitalen Transformation?
 
 
 

3-Horizonte-Modell – Wo steht Ihr Unternehmen in der digitalen Transformation?

3-Horizonte-Modell – Werkzeug für die digitale Transformation

Shorts Facts

  • Das 3-Horizonte-Modell strukturiert die Analyse
  • Zu viele Unternehmen verharren auf dem 1. Horizont!
  • Prüfen Sie Handlungsoptionen auf dem 2. und 3. Horizont!

 

 

Um den strategischen Handlungsdruck im Hinblick auf eine notwendige Weiter- oder Neuentwicklung Ihres Geschäftsmodells zu ermitteln, sollten Sie das von Baghai/Coley/White und Blank vorgestellte 3-Horizonte-Modell einsetzen. Hierdurch können Sie zum einen feststellen, wo Sie im Prozess der digitalen Transformation Ihres Geschäftsmodells stehen. Zum anderen können Impulse dafür gewonnen werden, wie durchgreifend das eigene Geschäftsmodell zu hinterfragen und gegebenenfalls zu überarbeiten oder sogar abzulösen ist.

 

(Zu) viele Unternehmen verharren auf dem 1. Horizont

Auf dem 1. Horizont bewegen wir uns im „bekannten Gelände“ (Known). Die Horizont-1-Geschäftsmodelle beschreiben den aktuellen Status unseres Unternehmens. Erträge und Cashflows des etablierten Geschäftsmodells stehen im Zentrum. Dieses Kerngeschäft soll ggf. erweitert und/oder verteidigt werden. In diesen reifen Geschäftsmodellen gilt es, durch inkrementelle Verbesserungen an Strukturen, Prozessen, Produkten und/oder Dienstleistungen Wachstum zu erhalten und Profitabilität zu sichern. Ein solches Vorgehen ist unverzichtbar – reicht aber für eine nachhaltige Unternehmensführung nicht aus. Hier dominiert eine Manager-Sicht mit einer Konzentration auf kurzfristige Erfolge bei Effizienzsteigerung und/oder Kostenreduktion. Leider stellt eine solche Vorgehensweise bei vielen Unternehmen den (falschen) Fokus einer digitalen Transformation dar.

 

Erschließen Sie Potenziale auf dem 2. Horizont

Horizont-2-Geschäftsmodelle fokussieren auf Optionen für Geschäftsmodell-Innovationen, die noch in enger Verbindung zum bisherigen Geschäftsmodell stehen (Partially Known). Hier ist eine Unternehmer-Sicht gefordert! Die Entscheider sind sich hier darüber im Klaren, dass ein wirtschaftlicher Niedergang der Horizont-1-Aktivitäten meist nur eine Frage der Zeit ist. Deshalb sind – parallel zu den Aktivitäten auf dem 1. Horizont – leistungsfähigen Konzepten zu entwickeln, die perspektivisch Horizont-1-Aktivitäten ablösen können. Hierfür können bspw. neue (digitale) Vertriebskonzepte erarbeitet werden. Dabei ist an E-Commerce, Social Commerce, Voice Commerce sowie den Aufbau und/oder die Nutzung von Transaktions-Plattformen zu denken. Es kann auch eine umfassende Digitalisierung der Wertschöpfungskette selbst angestrebt werden. Die Herausforderungen lauten hier auf die Namen Smart Factory, Internet-of-Things, Plattform-Strategien. Hier kann auch die Weiterentwicklung der Angebote selbst vorgenommen werden. So ist bspw. an die Etablierung von Subskriptionsmodellen zu denken. Solche Angebote gibt es bspw. Flugzeugturbinen von Rolls-Royce (Motto: Power-by-the-Hour), bei Druckmaschinen von Heidelberg (Motto: Pay-per-Use), bei Werkzeugmaschinen von Trumpf (Motto Pay-per-Part) und Lampen/Leuchten von Philips (Motto: Pay-per-Lux). Der Kreativität sind hier wenig Grenzen gesetzt! Die Herausforderung lautet ganz einfach: Think big!

 

Horizont 3: Hier sind Visionäre gefordert 

Mit Horizont-3-Geschäftsmodelle erschließen wir die Terra incognita (Unknown). Solche Geschäftsmodelle sind hochinnovativ (häufig auch disruptiv) und stellen Ansätze für vollkommen neue Geschäftslogiken dar. Um solche Geschäftsmodell-Innovationen zu entwickeln, ist eine vertiefende – und über das bisherige Tagesgeschäft – hinausgehende Analyse einzelner Unternehmensfähigkeiten oder Kundengruppen erforderlich. Zusätzlich ist zu prüfen, welche ganz neuen Aktivitäten für das Unternehmen lukrativ sein könnten. Eine besondere Kunst liegt darin, zu erkennen, welche der eigenen Kompetenzen die Grundlage für neue Geschäftsmodelle darstellen können. Sie fragen nach Beispielen? Die Kernkompetenz von Amazon, große Rechenzentren zu organisieren, war die Keimzelle für das sehr profitable Geschäft der Cloud-Solutions. Die Kernkompetenz „Logistik“ war die Grundlage für den Aufbau von Amazon Robotics, einem Anbieter mobiler Roboter-Fulfillment-Systeme. Fuji transferierte seine in der Filmproduktion gewonnene Kernkompetenz „Nanotechnologie“ in die Entwicklung von Kosmetikprodukten. Welche Kernkompetenz wartet in Ihrem Unternehmen darauf, wachgeküsst zu werden? In diesem Prozess können auch neue Paradigmen in der Branche zum Einsatz kommen, die bisher gültige Geschäftslogiken ablösen. Häufig erscheinen solche Horizont-3-Aktivitäten lange als zu ehrgeizig und innovativ – bevor sie zum „Mainstream“ und damit zur dominierenden Branchenlogik werden. Sie sehen: Auf dem 3. Horizont ist eine visionäre Sicht gefragt. Wie heißt es so schön: Hinter den Grenzen beginnt das Wachstum!

 

Ambidextrie als Handlungs-Maxime

Sie können den Begriff Ambidextrie (in Englisch „Ambidexterity“) als neues Buzz-Word abtun und zum Tagesgeschäft übergehen. Oder Sie interpretieren die damit fokussierte „Beidhändigkeit“, die Sie auffordert, heute nicht nur das Tagesgeschäft zu meistern, sondern parallel (deshalb „Beidhändigkeit“) – noch viel intensiver als bisher – über die Zukunft Ihres Unternehmens zeitgleich auf den Horizonten 2 und 3 nachzudenken und zu handeln. Schließlich führt das digitale Zeitalter zum immer schnelleren Entstehen und Vergehen von Geschäftsmodellen. Und es wäre doch wunderbar, wenn Sie und Ihr Unternehmen auch in Zukunft auf der Gewinnerseite stehen würden!
 

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Weitere Literaturempfehlungen finden Sie auf der Webseite von Professor Dr. Ralf T. Kreutzer: www.ralf-kreutzer.de

Über den Autor | Ralf T. Kreutzer

Professor für Marketing | Berlin School of Economics and Law

Prof. Dr. Ralf T. Kreutzer ist seit 2005 Professor für Marketing an der Hochschule für Wirtschaft und Recht/Berlin School of Economics and Law. Parallel ist er als Trainer, Coach sowie als Marketing und Management Consultant tätig. Er war 15 Jahre in verschiedenen Führungspositionen bei Bertelsmann (letzte Position Direktor des Auslandsbereichs einer Tochtergesellschaft), Volkswagen (Geschäftsführer einer Tochtergesellschaft) und der Deutschen Post (Geschäftsführer einer Tochtergesellschaft) tätig, bevor er 2005 zum Professor für Marketing berufen wurde. 

Professor Kreutzer hat durch regelmäßige Publikationen und Keynote-Vorträge (u.a. in Deutschland, Österreich, Schweiz, Frankreich, Belgien, Singapur, Indien, Japan, Russland, USA) maßgebliche Impulse zu verschiedenen Themen rund um Marketing, Dialog-Marketing, CRM/Kundenbindungssysteme, Database-Marketing, Online-Marketing, Social-Media-Marketing, Digitaler Darwinismus, Digital Branding, Dematerialisierung, Change-Management, Künstliche Intelligenz, Agiles Management, strategisches sowie internationales Marketing gesetzt und eine Vielzahl von Unternehmen im In- und Ausland in diesen Themenfeldern beraten. 

Seine jüngsten Buchveröffentlichungen sind „Toolbox für Marketing und Management“, „Künstliche Intelligenz verstehen“ (2019, zusammen mit Marie Sirrenberg), „B2B-Online-Marketing und Social Media (2. Aufl., 2020, zusammen mit Andrea Rumler und Benjamin Wille-Baumkauff), „Voice-Marketing“ (2020, zusammen mit Darius Vousoghi), „Die digitale Verführung“ (2020), „Kundendialog online und offline“ (2021), „Praxisorientiertes Online Marketing“ (4. Auflage, 2021), „Social-Media-Marketing kompakt“ (2. Aufl., 2021), „E-Mail-Marketing kompakt“ (2. Aufl., 2021), „Online-Marketing – Studienwissen Kompakt (3. Aufl., 2021) und „Toolbox für Digital Business“ (2021).

Darüber hinaus leitet Prof. Dr. Ralf T. Kreutzer die berufsbegleitende Ausbildung zum Chief Digital Officer (CDO) bei der Bitkom Akademie.

www.ralf-kreutzer.de

 

 

 

Neu im Seminarprogramm: Ausbildung zum Chief Digital Officer (CDO) – Berufsbegleitender Online-Zertifikatslehrgang

Jedes Unternehmen ist durch die Veränderungen herausgefordert, die die sogenannte VUCA-World mit sich bringt: Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity. Die zentrale Frage lautet: Wie können sich Unternehmen auf die damit einhergehenden Herausforderungen und Potenziale einstellen, vorbereiten und diese vor allem für die wertschöpfende Ausgestaltung des eigenen Geschäftsmodells nutzen? Hier kommt die in mehr und mehr Unternehmen installierte Position des Chief Digital Officer (CDO) ins Spiel. Seine Aufgabe besteht darin, die sich vor allem durch neue Technologien (bspw. die Künstliche Intelligenz), aber auch durch neue strategische Konzepte (bspw. das 3-Horizonte-Modell) und Kreativmethoden (Lean Startup, Design Thinking, Scrum) eröffnenden Möglichkeiten im Hinblick auf ihre Relevanz für die eigene Branche und das eigene Unternehmen zu analysieren. Es gilt zu ermitteln, welche Ansätze sich für die Weiterentwicklung des bestehenden Geschäftsmodells eignen, welche das eigene Geschäftsmodell bedrohen und welche neuen Geschäftsmodelle (bspw. Plattform-Konzepte) möglich werden.

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