08.09.2021
Flywheel der Arbeitskultur – Wie Transformationsprozesse zu unterstützen sind
 
 
 

Flywheel der Arbeitskultur – Wie Transformationsprozesse zu unterstützen sind

Shorts Facts

  • Die Energie für eine Transformation kann nicht nur von einzelnen Personen kommen
  • Ein Flywheel der Arbeitskultur ist zu schaffen
  • Verschiedene Maßnahmen von HR und Organisationsentwicklung müssen sich ergänzen

 

"Bitkom Akademie | News: Flywheel der Arbeitskultur"
Flywheel der Arbeitskultur

 

Im Beitrag „HR – Treiber der digitalen Transformation?“ wurde bereits die große Bedeutung des Human-Ressource-Managements für die digitale Transformation herausgearbeitet. Allerdings kann es der HR-Bereich nicht alleine schaffen, dauerhaft – nicht nur über Monate, sondern auch über Jahre – die notwendige Energie bereitzustellen, die der Prozess einer digitalen Transformation erfordert. Hier gilt es gleichsam, ein Flywheel der Arbeitskultur zu etablieren.

 

Was macht den Kern eines Flywheels aus?

Die Idee des Flywheels – eines Schwungrads – wird im Konzept des Growth Hacking diskutiert. Die Idee hierbei ist, dass die Gewinnung eines Kunden nicht als finales Ergebnis eines Akquisitionsprozesses angesehen wird. Kunden sollen selbst zu einer zentralen und unverzichtbaren Energiequelle werden. Die Akquisitionsenergie, die in die Kundengewinnung gesteckt wurde, soll nicht nach einer erfolgreichen Akquisition als verbraucht angesehen werden. Vielmehr soll diese Energie im Kunden weiterwirken und diesen zu verschiedenen Aktivitäten motivieren. Der Kunde soll bspw. auf Online-Plattformen über seine Erfahrungen berichten, sich in Innovationsprozesse einbringen und/oder aktiv neue Kunden werben. Hierdurch soll die Energie, die in die Akquisition gesteckt wurde, in den gewonnenen Kunden weiterleben und dem Marketing Flywheel zu Schwung verhelfen: 

  • Beim Anziehen handelt es sich beim Flywheel um die Akquisitionsphase. Die Kunden gilt es mit spannenden und relevanten Informationen und Angeboten zu umwerben (Pull-Maßnahmen) – und weniger mit aggressiven Aufforderungen zum Kauf zu „nötigen“. Hier kommt dem Content-Marketing eine große Bedeutung zu.
  • In der Phase Interagieren besteht die Herausforderung darin, den Akquisitions- und Kaufprozess sowie sich daran anschließende Interaktionen so einfach und – für die Kunden – so wertschöpfend wie möglich zu gestalten. Friktionen sollen möglichst vermieden werden.
  • Um die Phase Begeistern zu erreichen, gilt es den Kunden möglichst schon während der Akquisitionsphase und auch im Anschluss an einen getätigten Kauf bestmöglich zu betreuen. So kann er zum Fürsprecher und Brand Ambassador des eigenen Unternehmens werden. 

Wenn Sie in solchen Kreisläufen denken, dann ist ein gewonnener Kunde nicht das finale Ergebnis eines Akquisitionsprozesses. Die Gewinnung eines Kunden ist vielmehr der Beginn eines neuen Akquisitionsprozesses – über den jeweils gewonnenen Kunden hinaus. Für ein solches Kreislaufmodell ist es entscheidend, dass die Verantwortung für Interessenten und Kunden im Unternehmen nicht von einer Partei zur anderen weitergereicht wird. Es muss – abteilungs- und bereichsübergreifend – eine intensive Zusammenarbeit stattfinden. Sonst geht zu viel Energie durch Reibungsverluste verloren. Durch eine kontinuierliche, wertschöpfende Interaktion im Unternehmen sowie mit den Kunden soll dem Flywheel weitere Energie zugeführt werden. Ein solches Vorgehen kann zum dominanten Inhalt des Customer-Experience-Managements werden.

Damit das Flywheel möglichst reibungsarm läuft, müssen vor allem Marketing und Vertrieb intensiver zusammenarbeiten, als das in den meisten Unternehmen heute noch der Fall ist. Die klassische Konfliktlinie zwischen Marketing und Vertrieb muss zwingend überwunden werden. Am besten gelingt das, wenn für diese beiden Bereiche gemeinsame Ziele vereinbart werden. Sehr hilfreich ist es auch, wenn die Berichtslinien von Marketing und Vertrieb bei einem Mitglied des Top-Managements zusammenlaufen.

 

Das Flywheel der Arbeitskultur

Analog zum Marketing Flywheel wurde das Flywheel der Arbeitskultur entwickelt. Die in der Abbildung zu sehenden Maßnahmen müssen diesem Schwungrad immer wieder neue Energie zuführen. Schließlich ist eine Transformation ein nicht nur zeit-, sondern auch energieaufwändiger Prozess, in dessen Verlauf viele Widerstände zu überwinden sind und die eigene Komfortzone immer wieder auszudehnen ist. Durch die nachfolgend beschriebenen Maßnahmen ergibt sich in Ihrem Unternehmen gleichsam ein Perpetuum mobile

  • Der Purpose bzw. die Vision muss für alle Führungskräfte und Mitarbeiter eine motivierende Richtung für die Unternehmensentwicklung liefern. Purpose bzw. Vision können dem Schwungrad viel Energie zuführen.
  • Wichtig ist, dass dem „Sagen“ auch das „Tun“ folgt. Die Herausforderung lautet hier: „Walk the talk“. Nur so wird dem Schwungrad kontinuierlich weitere Energie zugeführt – mehr über das „Tun“ als nur über das „Reden“.
  • Damit das Schwungrad größer wird und gleichzeitig zusätzliche Energie erhält, sind für die Führungskräfte und die Mitarbeiter digitale Trainingsagenden zu entwickeln. Wenn mehr Personen den Transformationsprozess unterstützen, wird das Schwungrad nicht nur größer, sondern auch schneller.  Idealerweise werden hierdurch weitere Personen motiviert, mit auf die Reise der Veränderung zu gehen und diese zu unterstützen. 
  • Eine Transformation kann nur gelingen, wenn auch die IT-Systeme und weitere Prozesse dem Schwungrad weitere Energie zuführen. IT und Prozesse können auch entscheidend dazu beitragen, dass das Schwungrad möglichst reibungsarm läuft. Dies gelingt, wenn Informationen für Einkauf, Produktion, Marketing und Vertrieb in der gewünschten Form bereitgestellt werden. Auch die Vernetzung von Produktionsprozessen über Standortgrenzen hinweg gehört hierzu.
  • Im Zuge der Organisationsentwicklung ist neben der in etablierten Organisationen dominierenden Performance Engine eine Innovation Engine zu installieren. In der Innovation Engine sind neue Produkte und Dienstleistungen, aber auch Geschäftsmodell-Innovationen zu entwickeln. Die hier erzielten Ergebnisse führen dem Schwungrad weitere Energie zu. Durch die organisatorische Trennung von „Tagesgeschäft“ und „Innovationen“ werden gleichzeitig Reibungsverluste im Schwungrad vermieden.
  • Die Transformation erzwingt das Überwinden eigener Komfortzonen. Wenn dies gelingt, gibt es nicht nur weniger Bremser im Prozess, die hier Sand streuen, um sich selbst nicht verändern zu müssen. Wer dagegen vom Bremser zum Akteur wird, führt dem Schwungrad neue Energie zu.
  • Damit möglichst viele Führungskräfte und Mitarbeiter zur Überwindung der persönlichen Komfortzonen bereit sind, müssen die etablierten Incentivierungs-Systeme überwunden werden. Denn was nützt eine überzeugende Vision, wenn die handelnden Personen für ein darauf abzielendes Verhalten nicht belohnt werden? Dann wirken die Belohnungen als Bremsklötze, weil sie gewünschtes Verhalten verhindern. Das entzieht dem Schwungrad wichtige Energie.

Sie finden sicherlich noch weitere Aspekte, die in Ihrem Unternehmen dieses Schwungrad zum Laufen bringen – oder es bremsen. Das Bild des Schwungrades stellt eine Metapher dar, die Sie auch zum unternehmensinternen Storytelling nutzen können. Schließlich wird sehr schön nachvollziehbar, welche Handlungsweisen zum Energieaufbau und welches Verhalten durch Reibungsverluste zum Energieabbau führen.

Über den Autor | Ralf T. Kreutzer

Professor für Marketing | Berlin School of Economics and Law

Prof. Dr. Ralf T. Kreutzer ist seit 2005 Professor für Marketing an der Hochschule für Wirtschaft und Recht/Berlin School of Economics and Law. Parallel ist er als Trainer, Coach sowie als Marketing und Management Consultant tätig. Er war 15 Jahre in verschiedenen Führungspositionen bei Bertelsmann (letzte Position Direktor des Auslandsbereichs einer Tochtergesellschaft), Volkswagen (Geschäftsführer einer Tochtergesellschaft) und der Deutschen Post (Geschäftsführer einer Tochtergesellschaft) tätig, bevor er 2005 zum Professor für Marketing berufen wurde. 

Professor Kreutzer hat durch regelmäßige Publikationen und Keynote-Vorträge (u.a. in Deutschland, Österreich, Schweiz, Frankreich, Belgien, Singapur, Indien, Japan, Russland, USA) maßgebliche Impulse zu verschiedenen Themen rund um Marketing, Dialog-Marketing, CRM/Kundenbindungssysteme, Database-Marketing, Online-Marketing, Social-Media-Marketing, Digitaler Darwinismus, Digital Branding, Dematerialisierung, Change-Management, Künstliche Intelligenz, Agiles Management, strategisches sowie internationales Marketing gesetzt und eine Vielzahl von Unternehmen im In- und Ausland in diesen Themenfeldern beraten. 

Seine jüngsten Buchveröffentlichungen sind „Toolbox für Marketing und Management“, „Künstliche Intelligenz verstehen“ (2019, zusammen mit Marie Sirrenberg), „B2B-Online-Marketing und Social Media (2. Aufl., 2020, zusammen mit Andrea Rumler und Benjamin Wille-Baumkauff), „Voice-Marketing“ (2020, zusammen mit Darius Vousoghi), „Die digitale Verführung“ (2020), „Kundendialog online und offline“ (2021), „Praxisorientiertes Online Marketing“ (4. Auflage, 2021), „Social-Media-Marketing kompakt“ (2. Aufl., 2021), „E-Mail-Marketing kompakt“ (2. Aufl., 2021), „Online-Marketing – Studienwissen Kompakt (3. Aufl., 2021) und „Toolbox für Digital Business“ (2021).

Darüber hinaus leitet Prof. Dr. Ralf T. Kreutzer die berufsbegleitende Ausbildung zum Chief Digital Officer (CDO) bei der Bitkom Akademie.

www.ralf-kreutzer.de

 

 

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