Purpose in Management – Buzzword oder unternehmerische Notwendigkeit?

Purpose ist einer der in den letzten Jahren am meisten gehypten Begriffe im Management. Ist Purpose mehr als ein Modewort? Sollten sich alle Unternehmen mit diesem Thema befassen? Schließlich ist ein Bezug zu Purpose heute noch selten in der werblichen Kommunikation zu finden. Häufiger finden sich dagegen Aussagen zum Purpose in der Selbstdarstellung von Unternehmen.

Purpose als Erfolgstreiber für Unternehmen

Shorts Facts

  • „Purpose“ ist die Antwort auf die Frage des „Why?“.
  • Jedes Unternehmen hat einen Purpose – doch nicht immer wird dieser bewusst gestaltet.
  • Der Golden Circle liefert wichtige Orientierung.

 

Golden Circle – nach Simon Sinek (2011)

 

Purpose ist einer der in den letzten Jahren am meisten gehypten Begriffe im Management. Ist Purpose mehr als ein Modewort? Sollten sich alle Unternehmen mit diesem Thema befassen? Schließlich ist ein Bezug zu Purpose heute noch selten in der werblichen Kommunikation zu finden. Häufiger finden sich dagegen Aussagen zum Purpose in der Selbstdarstellung von Unternehmen.

 

Was ist eigentlich der Kern von „Purpose“?

Mit dem Begriff „Purpose“ wird im Management der Sinn und Zweck eines Unternehmens bzw. übergreifend der Daseinsgrund beschrieben. Im Purpose wird die Motivation sichtbar, die im Unternehmen idealerweise tief verankert ist und das Agieren der Mitarbeiter und Führungskräfte leitet. Jedes Unternehmen verfügt über einen mehr oder weniger bewussten Purpose. Beim Purpose-basierten Management geht es allerdings darum, diesen Purpose bewusst und handlungsleitend zu machen. Nur wenn Unternehmen sich ihres Purpose bewusst sind, können Vision, Mission und die Strategien zur Umsetzung an diesem Purpose ausgerichtet werden.

Durch den Purpose bzw. den Unternehmenszweck wird das „Warum?“ des unternehmerischen Agierens beschrieben. Purpose stellt ein übergreifendes Engagement für die Gesellschaft heraus, das übergeordnete Ziele wie Leben verbessern oder Schaden verringern in das Zentrum der unternehmerischen Entscheidungen stellt. Purpose erkennt hierbei die wechselseitige Abhängigkeit von Wirtschaft und Gesellschaft an. Purpose ist gleichsam die Existenzberechtigung für ein Unternehmen. Die unternehmerische Existenz wird dadurch legitimiert, dass sich das Unternehmen als Teil der Gesellschaft versteht und Mehrwerte schafft, die über die reine Gewinnerzielung hinausgehen. Hierbei geht es um die Nutzenstiftung im sozialen, ökonomischen und ökologischen Bereich.

Über viele Jahrzehnte dominierte bei der Antwort auf die Frage des „Warum?“ ein eng definierter Unternehmenszweck. Dieser kann als Corporate Purpose bzw. Commercial Purpose bezeichnet werden. Im Mittelpunkt stand hier die Gewinnerzielung. Der unternehmerische Fokus war dominant auf den Markt mit seinen Kunden und Wettbewerbern ausgerichtet. Ein Unternehmen konnte schon allein dadurch seine Existenz rechtfertigen, dass es Kunden mit Produkten und Dienstleistungen versorgte.

Die heute laufende Diskussion führt über diesen Ansatz weit hinaus. Die Antwort auf die Frage des „Warum?“ kann nicht mehr allein Gewinn oder Umsatz sein. Gewinn und Umsatz werden heute zunehmend als Ergebnis einer überzeugenden Purpose-Definition interpretiert und nicht mehr als deren Inhalt akzeptiert. Deshalb sollte heute eher von einem Higher Purpose bzw. einem Collective Purpose gesprochen werden (vgl. Kilian und Miklis 2020, S. 28). Der Begriff Collective Purpose unterstreicht, dass die Zweckbestimmung eines Unternehmens in der heutigen Zeit viel umfassender zu definieren ist.

Ein solcher Collective Purpose kann heute einen wichtigen Beitrag zur Positionierung eines Unternehmens oder auch eine Marke im Wettbewerb leisten. Deshalb lautet die Herausforderung für das Management:

 

Start with why!

Die hier zugrundeliegende Frage ist, warum Menschen bestimmten Persönlichkeiten, Ideen und auch Unternehmen folgen – und anderen nicht. Warum inspirieren und verführen uns die einen, während wir anderen „Verführungen“ leicht widerstehen können? Eine spannende These von Sinek (2011) lautet:

  • People don’t buy what you do, they buy why you do it.
  • Menschen kaufen nicht das, was man macht. Menschen kaufen, warum man etwas macht bzw. wofür man steht!

Aus dieser Frage folgt, dass ein Unternehmen in der heutigen Zeit auch eine wertschöpfende Begründung für das unternehmerische Tun mitliefern sollte – konkret einen Collective Purpose. Hierfür hat Sinek den Golden Circle als Management-Tool entwickelt. Es formuliert für die Unternehmensleitung drei zentrale Fragen:

  • Why do you do what you do? What´s the purpose?
    Hier geht es um den Sinn und Zweck eines Unternehmens, darum, warum es existiert! Hier werden die Kernüberzeugung des Unternehmens sowie der Grund für seine Existenz definiert, die über den ursprünglich dominierenden Commercial Purpose hinaus zum Collective Purpose führen.
  • How do you do what you do?
    Hier geht es um die Strategien und die Prozesse der Leistungserstellung eines Unternehmens! Dabei wird die Art und Weise beschrieben, wie das Unternehmen seine Grundüberzeugung in aktives Tun umsetzen soll.
  • What do you do?
    Hier geht es um die Produkte und Dienstleistungen, die ein Unternehmen anbietet – orientiert an den definierten Grundüberzeugungen.

Die Frage nach dem „Why?“ bzw. dem „Warum?“ und „Wozu?“ wird hier in das Zentrum der Abbildung gesetzt. Sie bildet gleichsam den Ausgangspunkt des unternehmerischen Handelns – oder sollte es zumindest. Jedes Unternehmen hat heute eine genaue Vorstellung davon, was es tut („What?”). Die große Mehrheit der Unternehmen hat auch eine genaue Vorstellung darüber, welche Strategien und Prozesse zur Erzeugung der gewünschten Produkte und Dienstleistungen erforderlich sind. Hierbei geht es um das „How?“ der Leistungserbringung. Allerdings gelingt es auch heute nur wenigen Unternehmen, präzise zu formulieren, wofür sie eigentlich stehen. Hier geht es um die Antwort auf die Frage des „Why?” – und als Antwort wird hier zunehmender Collective Purpose gefordert.

 

Verzicht auf Purpose Washing

Purpose sollte nicht auf eine (strategische) Initiative reduziert werden. Eine Purpose-basierte Unternehmensführung stellt vielmehr eine Geschäftsmethode dar. Der Purpose muss im Mittelpunkt der Entscheidungen, Gespräche und Verhaltensweisen auf allen Ebenen stehen, um wirklich gelebt zu werden.

Deshalb reicht es nicht aus, den Purpose nur in Hochglanzbroschüren, auf Postern sowie auf der Website auszuloben. Wenn sich Unternehmen auf diese Art der „Purpose-Umsetzung“ beschränken, spricht man von Purpose Washing – in Analogie zum Greenwashing.

Damit ein solches Purpose Washing vermieden wird, ist der Purpose-Ansatz umfassend in der Unternehmenskultur zu verankern. Wenn sich das Thema „Purpose“ nur in der Unternehmenskommunikation wiederfindet – nicht aber im täglichen Handeln – gefährdet ein Unternehmen seine langfristige Glaubwürdigkeit.

Kilian, K./Miklis, M. A. (2020): Purpose im Marketing – erfolgreich mit sinnstiftendem Unternehmenszweck, in: Stumpf, M. (2020, Hrsg.): Die 10 wichtigsten Zukunftsthemen im Marketing, 2. Aufl., Freiburg: Haufe, S. 21-45.
Sinek, S. (2011): Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action, New York: Pinguin Group.

 

Was sind die Aufgaben eines CDO?

 

Neuerfindung und Neuausrichtung des Unternehmens

Shorts Facts

  • Ein CDO deckt ein breites Aufgabenspektrum ab
  • Der CDO muss ein guter Netzwerker sein
  • Wer CDO ist, muss ein kraftvoller Kommunikator sein
     

Aufgabenprofil eines CDOs (basierend auf Digital Magazin, 2021; *prozentuale Häufigkeit der Nennung in Stellenanzeigen)

 

Im Beitrag CDO wurde herausgearbeitet, welche Qualifikationen ein CDO aufweisen muss. Außerdem wurde diskutiert, dass ein externer CDO nicht immer die beste Lösung sein muss, sondern auch interne Kandidaten berücksichtigt werden sollten. Hier wird jetzt vertieft, wie die Aufgaben des CDOs aussehen. 

 

Welche Aufgaben ein CDO zu erfüllen hat

Anhand der Auswertung von Stellenanzeigen wurden ermittelt, was die Kernaufgaben eines CDOs sind (vgl. Digital Magazin 2021):

  • Planung der Digitalisierungsstrategie: 57 %
  • Schnittstellenmanagement: 54 %
  • (Weiter-)Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen: 43 %
  • Projektleitung: 36 %

Um den beschriebenen Aufgaben gerecht zu werden, muss ein CDO verschiedene Maßnahmen einleiten. Hierzu gehören die folgenden Aktivitäten:

  • Etablierung eines Innovations-Teams: Der CDO sollte ein Team von Kreativ-Denkern und Analytikern zusammenführen, um relevante Entwicklungen im eigenen Unternehmen, im Markt sowie in anderen Branchen zu analysieren und auf Nutzbarkeit für das eigene Unternehmen hin auswerten. Ein besonders wichtiges Tool für den CDO stellt beim Start seiner Tätigkeit und laufend für das Controlling des Erreichten die Analyse der Digital Business Performance dar.

Eine Aufgabe dieses Innovations-Teams ist auch die Vernetzung mit Start-ups, Incubatoren und Acceleratoren. Außerdem ist eine Vernetzung mit Innovations-Inseln im eigenen Unternehmen sicherzustellen, um die Kreativprozesse zu bündeln. Dazu kann auch eine Innovation Engine installiert werden (Nugget Innovation/Performance Engine). Außerdem ist sicherzustellen, dass Kunden in den Kreativprozess ausreichend früh und umfassend eingebunden werden.

  • Agenda Setting: Basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen sind als Kern des Agenda Setting die zentralen Themenschwerpunkte zu definieren. Hierbei sind die digitalen Herausforderungen sowie mögliche Lösungsansätze im Unternehmen umfassend und regelmäßig zu kommunizieren und zu diskutieren. Die Mitarbeiter und Führungskräfte sind durch eine digitale Agenda auf die absehbaren Veränderungen vorzubereiten. Hierzu gehört auch eine regelmäßige Unterrichtung durch Townhall-Sessions.
  • Treiber der digitalen Transformation – Entwicklung einer Roadmap: Der CDO muss kontinuierlich Energie in den Transformationsprozess einbringen und versuchen, möglichst viele Gleichgesinnte als Unterstützer zu gewinnen. Ein Netzwerk von Transformern – gerade auch auf höchster Unternehmensebene – ist unerlässlich. Schließlich tauchen im Zuge des Transformationsprozesses enorme Widerstände auf, die es konsequent zu überwinden gilt.

Ein wichtiger Aspekt hierbei ist die Verfügbarmachung neuer Technologien sowie die Vermittlung des Wissens, um diese Technologien für das eigene Unternehmen zu nutzen. Deshalb muss der CDO entweder selbst ein Technologie-Trend-Scout sein – oder einen solchen in seinem Innovations-Team haben.

Auf die Roadmap gehört bspw. die Frage, wie interne Prozesse durch eine Digitalisierung effizienter gestaltet werden können. Hierzu ist auszuleuchten, welche Voraussetzungen bei Strukturen oder Technologien dafür geschaffen werden müssen. Beim Marketing und Vertrieb gehört eine solche Definition einer entsprechenden Digitalstrategie ganz vorne auf die Roadmap. Hier muss entschieden werden, in welchen Bereichen die Customer Journey zu digitalisieren ist und welche Budgets hierfür notwendig sind. Die Prozesse der Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung sind ebenfalls auf ihre Digitalisierungspotenziale abzuklopfen. 

Auch im Hinblick auf die eigenen Produkte und Dienstleistungen sind die Digitalisierungs-Potenziale zu identifizieren. Dazu gehört die Entwicklung von neuen digitalen Produkten und Dienstleistungen. Diese können bestehende Angebote entweder ersetzen oder ergänzen. Hiermit verbunden ist das Daten-Management weiterzuentwickeln, um den Prozessen die relevanten Informationsströme zuzuleiten. Zusätzlich ist auszuloten, welche Vorteile durch eine Digitalisierung der gesamten Wertschöpfungskette zu erzielen sind. Auch dieser Prozessschritt kann nur durch eine intensive Zusammenarbeit mit den Verantwortungsträgern der verschiedenen Bereiche bewältigt werden.

Eine große – nur mit dem HR-Bereich – zu stemmende Aufgabe stellt der notwendige Know-how-Aufbau sowie der kulturelle Wandel dar. Der CDO unterstützt bei der Entwicklung einer digitalen Trainings-Agenda, um die Mitarbeiter und Führungskräfte mit dem notwendigen Know-how zu versorgen. Ein wichtiger Schritt zum erforderlichen Kulturwandel stellt das oben beschriebene Agenda Setting dar.

Um den Prozess am Laufen zu halten, ist eine Roadmap mit präzisen Milestones für diese Aufgabenstellungen zu erarbeiten und laufend zu pflegen. Die Abarbeitung der definierten Milestone ist im Vorstand kontinuierlich zu berichten, um die Management-Attention dauerhaft auf den Transformationsprozess auszurichten.

  • Aufbau eines digitalen, kundenzentrierten Öko-Systems bzw. einer entsprechenden Plattform: Eine Kernaufgabe des CDO besteht darin, die Möglichkeiten zum Aufbau eines digitalen, kundenzentrierten Öko-Systems bzw. von entsprechenden Plattformen zu prüfen. Dies kann entweder allein oder in Zusammenarbeit mit weiteren wichtigen Leistungsträgern erfolgen. Ggf. muss sich ein Unternehmen auch damit begnügen, lediglich Leistungserbringer für die Öko-Systeme oder die Plattformen anderer Betreiber zu sein. 
  • Wirtschaftlichkeitsanalyse der digitalen Transformation: Eine unverzichtbare Akzeptanzvoraussetzung für einen CDO stellt eine konsequente Analyse der wirtschaftlichen Effekte von Transformationsprozessen dar – vor allem bei der Performance Engine. Die bestehenden, insb. aber auch neue digitale Geschäftsmodelle sowie innovative Produkte und Dienstleistungen sind auf ihre Wirtschaftlichkeit hin zu analysieren. Zusätzlich ist laufend zu prüfen, welche wirtschaftlichen Effekte eine Digitalisierung der Prozesse und Strukturen erzielt werden können. Hierzu bedarf es einer umfassenden Zusammenarbeit mit dem CFO und dem gesamten Controlling-Bereich. 

Im Hinblick auf die Innovation Engine hat der CDO die Aufgabe, eine zu starke und zu frühe Fixierung auf Wirtschaftlichkeit von Innovations-Projekten zu vermeiden. Sonst werden u.U. viele erst langfristig erfolgversprechende Ideen zu früh gestoppt.

 

Der CDO ist als Netzwerker gefordert

Die Vielzahl der Aufgaben macht eines deutlich: Ein CDO kann diese Aufgaben nur als Teamplayer bewältigen. Natürlich müssen hierbei auch Widerstände überwunden werden. Vor allem aber muss der CDO als Menschenfischer und Evangelist im Unternehmen und darüber hinaus aktiv sein, um die beschriebenen Aufgaben zu bewältigen. Ein CDO, der im Elfenbeinturm bleibt und versucht, über brillante PowerPoint-Charts Veränderungsprozesse voranzutreiben, wird, ja muss zwangsläufig scheitern.

Was sind die Aufgaben eines CDO?

 

Neuerfindung und Neuausrichtung des Unternehmens

Shorts Facts

  • Ein CDO deckt ein breites Aufgabenspektrum ab
  • Der CDO muss ein guter Netzwerker sein
  • Wer CDO ist, muss ein kraftvoller Kommunikator sein
     

Aufgabenprofil eines CDOs (basierend auf Digital Magazin, 2021; *prozentuale Häufigkeit der Nennung in Stellenanzeigen)

 

Im Beitrag CDO wurde herausgearbeitet, welche Qualifikationen ein CDO aufweisen muss. Außerdem wurde diskutiert, dass ein externer CDO nicht immer die beste Lösung sein muss, sondern auch interne Kandidaten berücksichtigt werden sollten. Hier wird jetzt vertieft, wie die Aufgaben des CDOs aussehen. 

 

Welche Aufgaben ein CDO zu erfüllen hat

Anhand der Auswertung von Stellenanzeigen wurden ermittelt, was die Kernaufgaben eines CDOs sind (vgl. Digital Magazin 2021):

  • Planung der Digitalisierungsstrategie: 57 %
  • Schnittstellenmanagement: 54 %
  • (Weiter-)Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen: 43 %
  • Projektleitung: 36 %

Um den beschriebenen Aufgaben gerecht zu werden, muss ein CDO verschiedene Maßnahmen einleiten. Hierzu gehören die folgenden Aktivitäten:

  • Etablierung eines Innovations-Teams: Der CDO sollte ein Team von Kreativ-Denkern und Analytikern zusammenführen, um relevante Entwicklungen im eigenen Unternehmen, im Markt sowie in anderen Branchen zu analysieren und auf Nutzbarkeit für das eigene Unternehmen hin auswerten. Ein besonders wichtiges Tool für den CDO stellt beim Start seiner Tätigkeit und laufend für das Controlling des Erreichten die Analyse der Digital Business Performance dar.

Eine Aufgabe dieses Innovations-Teams ist auch die Vernetzung mit Start-ups, Incubatoren und Acceleratoren. Außerdem ist eine Vernetzung mit Innovations-Inseln im eigenen Unternehmen sicherzustellen, um die Kreativprozesse zu bündeln. Dazu kann auch eine Innovation Engine installiert werden (Nugget Innovation/Performance Engine). Außerdem ist sicherzustellen, dass Kunden in den Kreativprozess ausreichend früh und umfassend eingebunden werden.

  • Agenda Setting: Basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen sind als Kern des Agenda Setting die zentralen Themenschwerpunkte zu definieren. Hierbei sind die digitalen Herausforderungen sowie mögliche Lösungsansätze im Unternehmen umfassend und regelmäßig zu kommunizieren und zu diskutieren. Die Mitarbeiter und Führungskräfte sind durch eine digitale Agenda auf die absehbaren Veränderungen vorzubereiten. Hierzu gehört auch eine regelmäßige Unterrichtung durch Townhall-Sessions.
  • Treiber der digitalen Transformation – Entwicklung einer Roadmap: Der CDO muss kontinuierlich Energie in den Transformationsprozess einbringen und versuchen, möglichst viele Gleichgesinnte als Unterstützer zu gewinnen. Ein Netzwerk von Transformern – gerade auch auf höchster Unternehmensebene – ist unerlässlich. Schließlich tauchen im Zuge des Transformationsprozesses enorme Widerstände auf, die es konsequent zu überwinden gilt.

Ein wichtiger Aspekt hierbei ist die Verfügbarmachung neuer Technologien sowie die Vermittlung des Wissens, um diese Technologien für das eigene Unternehmen zu nutzen. Deshalb muss der CDO entweder selbst ein Technologie-Trend-Scout sein – oder einen solchen in seinem Innovations-Team haben.

Auf die Roadmap gehört bspw. die Frage, wie interne Prozesse durch eine Digitalisierung effizienter gestaltet werden können. Hierzu ist auszuleuchten, welche Voraussetzungen bei Strukturen oder Technologien dafür geschaffen werden müssen. Beim Marketing und Vertrieb gehört eine solche Definition einer entsprechenden Digitalstrategie ganz vorne auf die Roadmap. Hier muss entschieden werden, in welchen Bereichen die Customer Journey zu digitalisieren ist und welche Budgets hierfür notwendig sind. Die Prozesse der Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung sind ebenfalls auf ihre Digitalisierungspotenziale abzuklopfen. 

Auch im Hinblick auf die eigenen Produkte und Dienstleistungen sind die Digitalisierungs-Potenziale zu identifizieren. Dazu gehört die Entwicklung von neuen digitalen Produkten und Dienstleistungen. Diese können bestehende Angebote entweder ersetzen oder ergänzen. Hiermit verbunden ist das Daten-Management weiterzuentwickeln, um den Prozessen die relevanten Informationsströme zuzuleiten. Zusätzlich ist auszuloten, welche Vorteile durch eine Digitalisierung der gesamten Wertschöpfungskette zu erzielen sind. Auch dieser Prozessschritt kann nur durch eine intensive Zusammenarbeit mit den Verantwortungsträgern der verschiedenen Bereiche bewältigt werden.

Eine große – nur mit dem HR-Bereich – zu stemmende Aufgabe stellt der notwendige Know-how-Aufbau sowie der kulturelle Wandel dar. Der CDO unterstützt bei der Entwicklung einer digitalen Trainings-Agenda, um die Mitarbeiter und Führungskräfte mit dem notwendigen Know-how zu versorgen. Ein wichtiger Schritt zum erforderlichen Kulturwandel stellt das oben beschriebene Agenda Setting dar.

Um den Prozess am Laufen zu halten, ist eine Roadmap mit präzisen Milestones für diese Aufgabenstellungen zu erarbeiten und laufend zu pflegen. Die Abarbeitung der definierten Milestone ist im Vorstand kontinuierlich zu berichten, um die Management-Attention dauerhaft auf den Transformationsprozess auszurichten.

  • Aufbau eines digitalen, kundenzentrierten Öko-Systems bzw. einer entsprechenden Plattform: Eine Kernaufgabe des CDO besteht darin, die Möglichkeiten zum Aufbau eines digitalen, kundenzentrierten Öko-Systems bzw. von entsprechenden Plattformen zu prüfen. Dies kann entweder allein oder in Zusammenarbeit mit weiteren wichtigen Leistungsträgern erfolgen. Ggf. muss sich ein Unternehmen auch damit begnügen, lediglich Leistungserbringer für die Öko-Systeme oder die Plattformen anderer Betreiber zu sein. 
  • Wirtschaftlichkeitsanalyse der digitalen Transformation: Eine unverzichtbare Akzeptanzvoraussetzung für einen CDO stellt eine konsequente Analyse der wirtschaftlichen Effekte von Transformationsprozessen dar – vor allem bei der Performance Engine. Die bestehenden, insb. aber auch neue digitale Geschäftsmodelle sowie innovative Produkte und Dienstleistungen sind auf ihre Wirtschaftlichkeit hin zu analysieren. Zusätzlich ist laufend zu prüfen, welche wirtschaftlichen Effekte eine Digitalisierung der Prozesse und Strukturen erzielt werden können. Hierzu bedarf es einer umfassenden Zusammenarbeit mit dem CFO und dem gesamten Controlling-Bereich. 

Im Hinblick auf die Innovation Engine hat der CDO die Aufgabe, eine zu starke und zu frühe Fixierung auf Wirtschaftlichkeit von Innovations-Projekten zu vermeiden. Sonst werden u.U. viele erst langfristig erfolgversprechende Ideen zu früh gestoppt.

 

Der CDO ist als Netzwerker gefordert

Die Vielzahl der Aufgaben macht eines deutlich: Ein CDO kann diese Aufgaben nur als Teamplayer bewältigen. Natürlich müssen hierbei auch Widerstände überwunden werden. Vor allem aber muss der CDO als Menschenfischer und Evangelist im Unternehmen und darüber hinaus aktiv sein, um die beschriebenen Aufgaben zu bewältigen. Ein CDO, der im Elfenbeinturm bleibt und versucht, über brillante PowerPoint-Charts Veränderungsprozesse voranzutreiben, wird, ja muss zwangsläufig scheitern.

Was sind die Aufgaben eines CDO?

 

Neuerfindung und Neuausrichtung des Unternehmens

Shorts Facts

  • Ein CDO deckt ein breites Aufgabenspektrum ab
  • Der CDO muss ein guter Netzwerker sein
  • Wer CDO ist, muss ein kraftvoller Kommunikator sein
     

Aufgabenprofil eines CDOs (basierend auf Digital Magazin, 2021; *prozentuale Häufigkeit der Nennung in Stellenanzeigen)

 

Im Beitrag CDO wurde herausgearbeitet, welche Qualifikationen ein CDO aufweisen muss. Außerdem wurde diskutiert, dass ein externer CDO nicht immer die beste Lösung sein muss, sondern auch interne Kandidaten berücksichtigt werden sollten. Hier wird jetzt vertieft, wie die Aufgaben des CDOs aussehen. 

 

Welche Aufgaben ein CDO zu erfüllen hat

Anhand der Auswertung von Stellenanzeigen wurden ermittelt, was die Kernaufgaben eines CDOs sind (vgl. Digital Magazin 2021):

  • Planung der Digitalisierungsstrategie: 57 %
  • Schnittstellenmanagement: 54 %
  • (Weiter-)Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen: 43 %
  • Projektleitung: 36 %

Um den beschriebenen Aufgaben gerecht zu werden, muss ein CDO verschiedene Maßnahmen einleiten. Hierzu gehören die folgenden Aktivitäten:

  • Etablierung eines Innovations-Teams: Der CDO sollte ein Team von Kreativ-Denkern und Analytikern zusammenführen, um relevante Entwicklungen im eigenen Unternehmen, im Markt sowie in anderen Branchen zu analysieren und auf Nutzbarkeit für das eigene Unternehmen hin auswerten. Ein besonders wichtiges Tool für den CDO stellt beim Start seiner Tätigkeit und laufend für das Controlling des Erreichten die Analyse der Digital Business Performance dar.

Eine Aufgabe dieses Innovations-Teams ist auch die Vernetzung mit Start-ups, Incubatoren und Acceleratoren. Außerdem ist eine Vernetzung mit Innovations-Inseln im eigenen Unternehmen sicherzustellen, um die Kreativprozesse zu bündeln. Dazu kann auch eine Innovation Engine installiert werden (Nugget Innovation/Performance Engine). Außerdem ist sicherzustellen, dass Kunden in den Kreativprozess ausreichend früh und umfassend eingebunden werden.

  • Agenda Setting: Basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen sind als Kern des Agenda Setting die zentralen Themenschwerpunkte zu definieren. Hierbei sind die digitalen Herausforderungen sowie mögliche Lösungsansätze im Unternehmen umfassend und regelmäßig zu kommunizieren und zu diskutieren. Die Mitarbeiter und Führungskräfte sind durch eine digitale Agenda auf die absehbaren Veränderungen vorzubereiten. Hierzu gehört auch eine regelmäßige Unterrichtung durch Townhall-Sessions.
  • Treiber der digitalen Transformation – Entwicklung einer Roadmap: Der CDO muss kontinuierlich Energie in den Transformationsprozess einbringen und versuchen, möglichst viele Gleichgesinnte als Unterstützer zu gewinnen. Ein Netzwerk von Transformern – gerade auch auf höchster Unternehmensebene – ist unerlässlich. Schließlich tauchen im Zuge des Transformationsprozesses enorme Widerstände auf, die es konsequent zu überwinden gilt.

Ein wichtiger Aspekt hierbei ist die Verfügbarmachung neuer Technologien sowie die Vermittlung des Wissens, um diese Technologien für das eigene Unternehmen zu nutzen. Deshalb muss der CDO entweder selbst ein Technologie-Trend-Scout sein – oder einen solchen in seinem Innovations-Team haben.

Auf die Roadmap gehört bspw. die Frage, wie interne Prozesse durch eine Digitalisierung effizienter gestaltet werden können. Hierzu ist auszuleuchten, welche Voraussetzungen bei Strukturen oder Technologien dafür geschaffen werden müssen. Beim Marketing und Vertrieb gehört eine solche Definition einer entsprechenden Digitalstrategie ganz vorne auf die Roadmap. Hier muss entschieden werden, in welchen Bereichen die Customer Journey zu digitalisieren ist und welche Budgets hierfür notwendig sind. Die Prozesse der Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung sind ebenfalls auf ihre Digitalisierungspotenziale abzuklopfen. 

Auch im Hinblick auf die eigenen Produkte und Dienstleistungen sind die Digitalisierungs-Potenziale zu identifizieren. Dazu gehört die Entwicklung von neuen digitalen Produkten und Dienstleistungen. Diese können bestehende Angebote entweder ersetzen oder ergänzen. Hiermit verbunden ist das Daten-Management weiterzuentwickeln, um den Prozessen die relevanten Informationsströme zuzuleiten. Zusätzlich ist auszuloten, welche Vorteile durch eine Digitalisierung der gesamten Wertschöpfungskette zu erzielen sind. Auch dieser Prozessschritt kann nur durch eine intensive Zusammenarbeit mit den Verantwortungsträgern der verschiedenen Bereiche bewältigt werden.

Eine große – nur mit dem HR-Bereich – zu stemmende Aufgabe stellt der notwendige Know-how-Aufbau sowie der kulturelle Wandel dar. Der CDO unterstützt bei der Entwicklung einer digitalen Trainings-Agenda, um die Mitarbeiter und Führungskräfte mit dem notwendigen Know-how zu versorgen. Ein wichtiger Schritt zum erforderlichen Kulturwandel stellt das oben beschriebene Agenda Setting dar.

Um den Prozess am Laufen zu halten, ist eine Roadmap mit präzisen Milestones für diese Aufgabenstellungen zu erarbeiten und laufend zu pflegen. Die Abarbeitung der definierten Milestone ist im Vorstand kontinuierlich zu berichten, um die Management-Attention dauerhaft auf den Transformationsprozess auszurichten.

  • Aufbau eines digitalen, kundenzentrierten Öko-Systems bzw. einer entsprechenden Plattform: Eine Kernaufgabe des CDO besteht darin, die Möglichkeiten zum Aufbau eines digitalen, kundenzentrierten Öko-Systems bzw. von entsprechenden Plattformen zu prüfen. Dies kann entweder allein oder in Zusammenarbeit mit weiteren wichtigen Leistungsträgern erfolgen. Ggf. muss sich ein Unternehmen auch damit begnügen, lediglich Leistungserbringer für die Öko-Systeme oder die Plattformen anderer Betreiber zu sein. 
  • Wirtschaftlichkeitsanalyse der digitalen Transformation: Eine unverzichtbare Akzeptanzvoraussetzung für einen CDO stellt eine konsequente Analyse der wirtschaftlichen Effekte von Transformationsprozessen dar – vor allem bei der Performance Engine. Die bestehenden, insb. aber auch neue digitale Geschäftsmodelle sowie innovative Produkte und Dienstleistungen sind auf ihre Wirtschaftlichkeit hin zu analysieren. Zusätzlich ist laufend zu prüfen, welche wirtschaftlichen Effekte eine Digitalisierung der Prozesse und Strukturen erzielt werden können. Hierzu bedarf es einer umfassenden Zusammenarbeit mit dem CFO und dem gesamten Controlling-Bereich. 

Im Hinblick auf die Innovation Engine hat der CDO die Aufgabe, eine zu starke und zu frühe Fixierung auf Wirtschaftlichkeit von Innovations-Projekten zu vermeiden. Sonst werden u.U. viele erst langfristig erfolgversprechende Ideen zu früh gestoppt.

 

Der CDO ist als Netzwerker gefordert

Die Vielzahl der Aufgaben macht eines deutlich: Ein CDO kann diese Aufgaben nur als Teamplayer bewältigen. Natürlich müssen hierbei auch Widerstände überwunden werden. Vor allem aber muss der CDO als Menschenfischer und Evangelist im Unternehmen und darüber hinaus aktiv sein, um die beschriebenen Aufgaben zu bewältigen. Ein CDO, der im Elfenbeinturm bleibt und versucht, über brillante PowerPoint-Charts Veränderungsprozesse voranzutreiben, wird, ja muss zwangsläufig scheitern.

Was sind die Aufgaben eines CDO?

 

Neuerfindung und Neuausrichtung des Unternehmens

Shorts Facts

  • Ein CDO deckt ein breites Aufgabenspektrum ab
  • Der CDO muss ein guter Netzwerker sein
  • Wer CDO ist, muss ein kraftvoller Kommunikator sein
     

Aufgabenprofil eines CDOs (basierend auf Digital Magazin, 2021; *prozentuale Häufigkeit der Nennung in Stellenanzeigen)

 

Im Beitrag CDO wurde herausgearbeitet, welche Qualifikationen ein CDO aufweisen muss. Außerdem wurde diskutiert, dass ein externer CDO nicht immer die beste Lösung sein muss, sondern auch interne Kandidaten berücksichtigt werden sollten. Hier wird jetzt vertieft, wie die Aufgaben des CDOs aussehen. 

 

Welche Aufgaben ein CDO zu erfüllen hat

Anhand der Auswertung von Stellenanzeigen wurden ermittelt, was die Kernaufgaben eines CDOs sind (vgl. Digital Magazin 2021):

  • Planung der Digitalisierungsstrategie: 57 %
  • Schnittstellenmanagement: 54 %
  • (Weiter-)Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen: 43 %
  • Projektleitung: 36 %

Um den beschriebenen Aufgaben gerecht zu werden, muss ein CDO verschiedene Maßnahmen einleiten. Hierzu gehören die folgenden Aktivitäten:

  • Etablierung eines Innovations-Teams: Der CDO sollte ein Team von Kreativ-Denkern und Analytikern zusammenführen, um relevante Entwicklungen im eigenen Unternehmen, im Markt sowie in anderen Branchen zu analysieren und auf Nutzbarkeit für das eigene Unternehmen hin auswerten. Ein besonders wichtiges Tool für den CDO stellt beim Start seiner Tätigkeit und laufend für das Controlling des Erreichten die Analyse der Digital Business Performance dar.

Eine Aufgabe dieses Innovations-Teams ist auch die Vernetzung mit Start-ups, Incubatoren und Acceleratoren. Außerdem ist eine Vernetzung mit Innovations-Inseln im eigenen Unternehmen sicherzustellen, um die Kreativprozesse zu bündeln. Dazu kann auch eine Innovation Engine installiert werden (Nugget Innovation/Performance Engine). Außerdem ist sicherzustellen, dass Kunden in den Kreativprozess ausreichend früh und umfassend eingebunden werden.

  • Agenda Setting: Basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen sind als Kern des Agenda Setting die zentralen Themenschwerpunkte zu definieren. Hierbei sind die digitalen Herausforderungen sowie mögliche Lösungsansätze im Unternehmen umfassend und regelmäßig zu kommunizieren und zu diskutieren. Die Mitarbeiter und Führungskräfte sind durch eine digitale Agenda auf die absehbaren Veränderungen vorzubereiten. Hierzu gehört auch eine regelmäßige Unterrichtung durch Townhall-Sessions.
  • Treiber der digitalen Transformation – Entwicklung einer Roadmap: Der CDO muss kontinuierlich Energie in den Transformationsprozess einbringen und versuchen, möglichst viele Gleichgesinnte als Unterstützer zu gewinnen. Ein Netzwerk von Transformern – gerade auch auf höchster Unternehmensebene – ist unerlässlich. Schließlich tauchen im Zuge des Transformationsprozesses enorme Widerstände auf, die es konsequent zu überwinden gilt.

Ein wichtiger Aspekt hierbei ist die Verfügbarmachung neuer Technologien sowie die Vermittlung des Wissens, um diese Technologien für das eigene Unternehmen zu nutzen. Deshalb muss der CDO entweder selbst ein Technologie-Trend-Scout sein – oder einen solchen in seinem Innovations-Team haben.

Auf die Roadmap gehört bspw. die Frage, wie interne Prozesse durch eine Digitalisierung effizienter gestaltet werden können. Hierzu ist auszuleuchten, welche Voraussetzungen bei Strukturen oder Technologien dafür geschaffen werden müssen. Beim Marketing und Vertrieb gehört eine solche Definition einer entsprechenden Digitalstrategie ganz vorne auf die Roadmap. Hier muss entschieden werden, in welchen Bereichen die Customer Journey zu digitalisieren ist und welche Budgets hierfür notwendig sind. Die Prozesse der Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung sind ebenfalls auf ihre Digitalisierungspotenziale abzuklopfen. 

Auch im Hinblick auf die eigenen Produkte und Dienstleistungen sind die Digitalisierungs-Potenziale zu identifizieren. Dazu gehört die Entwicklung von neuen digitalen Produkten und Dienstleistungen. Diese können bestehende Angebote entweder ersetzen oder ergänzen. Hiermit verbunden ist das Daten-Management weiterzuentwickeln, um den Prozessen die relevanten Informationsströme zuzuleiten. Zusätzlich ist auszuloten, welche Vorteile durch eine Digitalisierung der gesamten Wertschöpfungskette zu erzielen sind. Auch dieser Prozessschritt kann nur durch eine intensive Zusammenarbeit mit den Verantwortungsträgern der verschiedenen Bereiche bewältigt werden.

Eine große – nur mit dem HR-Bereich – zu stemmende Aufgabe stellt der notwendige Know-how-Aufbau sowie der kulturelle Wandel dar. Der CDO unterstützt bei der Entwicklung einer digitalen Trainings-Agenda, um die Mitarbeiter und Führungskräfte mit dem notwendigen Know-how zu versorgen. Ein wichtiger Schritt zum erforderlichen Kulturwandel stellt das oben beschriebene Agenda Setting dar.

Um den Prozess am Laufen zu halten, ist eine Roadmap mit präzisen Milestones für diese Aufgabenstellungen zu erarbeiten und laufend zu pflegen. Die Abarbeitung der definierten Milestone ist im Vorstand kontinuierlich zu berichten, um die Management-Attention dauerhaft auf den Transformationsprozess auszurichten.

  • Aufbau eines digitalen, kundenzentrierten Öko-Systems bzw. einer entsprechenden Plattform: Eine Kernaufgabe des CDO besteht darin, die Möglichkeiten zum Aufbau eines digitalen, kundenzentrierten Öko-Systems bzw. von entsprechenden Plattformen zu prüfen. Dies kann entweder allein oder in Zusammenarbeit mit weiteren wichtigen Leistungsträgern erfolgen. Ggf. muss sich ein Unternehmen auch damit begnügen, lediglich Leistungserbringer für die Öko-Systeme oder die Plattformen anderer Betreiber zu sein. 
  • Wirtschaftlichkeitsanalyse der digitalen Transformation: Eine unverzichtbare Akzeptanzvoraussetzung für einen CDO stellt eine konsequente Analyse der wirtschaftlichen Effekte von Transformationsprozessen dar – vor allem bei der Performance Engine. Die bestehenden, insb. aber auch neue digitale Geschäftsmodelle sowie innovative Produkte und Dienstleistungen sind auf ihre Wirtschaftlichkeit hin zu analysieren. Zusätzlich ist laufend zu prüfen, welche wirtschaftlichen Effekte eine Digitalisierung der Prozesse und Strukturen erzielt werden können. Hierzu bedarf es einer umfassenden Zusammenarbeit mit dem CFO und dem gesamten Controlling-Bereich. 

Im Hinblick auf die Innovation Engine hat der CDO die Aufgabe, eine zu starke und zu frühe Fixierung auf Wirtschaftlichkeit von Innovations-Projekten zu vermeiden. Sonst werden u.U. viele erst langfristig erfolgversprechende Ideen zu früh gestoppt.

 

Der CDO ist als Netzwerker gefordert

Die Vielzahl der Aufgaben macht eines deutlich: Ein CDO kann diese Aufgaben nur als Teamplayer bewältigen. Natürlich müssen hierbei auch Widerstände überwunden werden. Vor allem aber muss der CDO als Menschenfischer und Evangelist im Unternehmen und darüber hinaus aktiv sein, um die beschriebenen Aufgaben zu bewältigen. Ein CDO, der im Elfenbeinturm bleibt und versucht, über brillante PowerPoint-Charts Veränderungsprozesse voranzutreiben, wird, ja muss zwangsläufig scheitern.

Was sind die Aufgaben eines CDO?

 

Neuerfindung und Neuausrichtung des Unternehmens

Shorts Facts

  • Ein CDO deckt ein breites Aufgabenspektrum ab
  • Der CDO muss ein guter Netzwerker sein
  • Wer CDO ist, muss ein kraftvoller Kommunikator sein
     

Aufgabenprofil eines CDOs (basierend auf Digital Magazin, 2021; *prozentuale Häufigkeit der Nennung in Stellenanzeigen)

 

Im Beitrag CDO wurde herausgearbeitet, welche Qualifikationen ein CDO aufweisen muss. Außerdem wurde diskutiert, dass ein externer CDO nicht immer die beste Lösung sein muss, sondern auch interne Kandidaten berücksichtigt werden sollten. Hier wird jetzt vertieft, wie die Aufgaben des CDOs aussehen. 

 

Welche Aufgaben ein CDO zu erfüllen hat

Anhand der Auswertung von Stellenanzeigen wurden ermittelt, was die Kernaufgaben eines CDOs sind (vgl. Digital Magazin 2021):

  • Planung der Digitalisierungsstrategie: 57 %
  • Schnittstellenmanagement: 54 %
  • (Weiter-)Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen: 43 %
  • Projektleitung: 36 %

Um den beschriebenen Aufgaben gerecht zu werden, muss ein CDO verschiedene Maßnahmen einleiten. Hierzu gehören die folgenden Aktivitäten:

  • Etablierung eines Innovations-Teams: Der CDO sollte ein Team von Kreativ-Denkern und Analytikern zusammenführen, um relevante Entwicklungen im eigenen Unternehmen, im Markt sowie in anderen Branchen zu analysieren und auf Nutzbarkeit für das eigene Unternehmen hin auswerten. Ein besonders wichtiges Tool für den CDO stellt beim Start seiner Tätigkeit und laufend für das Controlling des Erreichten die Analyse der Digital Business Performance dar.

Eine Aufgabe dieses Innovations-Teams ist auch die Vernetzung mit Start-ups, Incubatoren und Acceleratoren. Außerdem ist eine Vernetzung mit Innovations-Inseln im eigenen Unternehmen sicherzustellen, um die Kreativprozesse zu bündeln. Dazu kann auch eine Innovation Engine installiert werden (Nugget Innovation/Performance Engine). Außerdem ist sicherzustellen, dass Kunden in den Kreativprozess ausreichend früh und umfassend eingebunden werden.

  • Agenda Setting: Basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen sind als Kern des Agenda Setting die zentralen Themenschwerpunkte zu definieren. Hierbei sind die digitalen Herausforderungen sowie mögliche Lösungsansätze im Unternehmen umfassend und regelmäßig zu kommunizieren und zu diskutieren. Die Mitarbeiter und Führungskräfte sind durch eine digitale Agenda auf die absehbaren Veränderungen vorzubereiten. Hierzu gehört auch eine regelmäßige Unterrichtung durch Townhall-Sessions.
  • Treiber der digitalen Transformation – Entwicklung einer Roadmap: Der CDO muss kontinuierlich Energie in den Transformationsprozess einbringen und versuchen, möglichst viele Gleichgesinnte als Unterstützer zu gewinnen. Ein Netzwerk von Transformern – gerade auch auf höchster Unternehmensebene – ist unerlässlich. Schließlich tauchen im Zuge des Transformationsprozesses enorme Widerstände auf, die es konsequent zu überwinden gilt.

Ein wichtiger Aspekt hierbei ist die Verfügbarmachung neuer Technologien sowie die Vermittlung des Wissens, um diese Technologien für das eigene Unternehmen zu nutzen. Deshalb muss der CDO entweder selbst ein Technologie-Trend-Scout sein – oder einen solchen in seinem Innovations-Team haben.

Auf die Roadmap gehört bspw. die Frage, wie interne Prozesse durch eine Digitalisierung effizienter gestaltet werden können. Hierzu ist auszuleuchten, welche Voraussetzungen bei Strukturen oder Technologien dafür geschaffen werden müssen. Beim Marketing und Vertrieb gehört eine solche Definition einer entsprechenden Digitalstrategie ganz vorne auf die Roadmap. Hier muss entschieden werden, in welchen Bereichen die Customer Journey zu digitalisieren ist und welche Budgets hierfür notwendig sind. Die Prozesse der Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung sind ebenfalls auf ihre Digitalisierungspotenziale abzuklopfen. 

Auch im Hinblick auf die eigenen Produkte und Dienstleistungen sind die Digitalisierungs-Potenziale zu identifizieren. Dazu gehört die Entwicklung von neuen digitalen Produkten und Dienstleistungen. Diese können bestehende Angebote entweder ersetzen oder ergänzen. Hiermit verbunden ist das Daten-Management weiterzuentwickeln, um den Prozessen die relevanten Informationsströme zuzuleiten. Zusätzlich ist auszuloten, welche Vorteile durch eine Digitalisierung der gesamten Wertschöpfungskette zu erzielen sind. Auch dieser Prozessschritt kann nur durch eine intensive Zusammenarbeit mit den Verantwortungsträgern der verschiedenen Bereiche bewältigt werden.

Eine große – nur mit dem HR-Bereich – zu stemmende Aufgabe stellt der notwendige Know-how-Aufbau sowie der kulturelle Wandel dar. Der CDO unterstützt bei der Entwicklung einer digitalen Trainings-Agenda, um die Mitarbeiter und Führungskräfte mit dem notwendigen Know-how zu versorgen. Ein wichtiger Schritt zum erforderlichen Kulturwandel stellt das oben beschriebene Agenda Setting dar.

Um den Prozess am Laufen zu halten, ist eine Roadmap mit präzisen Milestones für diese Aufgabenstellungen zu erarbeiten und laufend zu pflegen. Die Abarbeitung der definierten Milestone ist im Vorstand kontinuierlich zu berichten, um die Management-Attention dauerhaft auf den Transformationsprozess auszurichten.

  • Aufbau eines digitalen, kundenzentrierten Öko-Systems bzw. einer entsprechenden Plattform: Eine Kernaufgabe des CDO besteht darin, die Möglichkeiten zum Aufbau eines digitalen, kundenzentrierten Öko-Systems bzw. von entsprechenden Plattformen zu prüfen. Dies kann entweder allein oder in Zusammenarbeit mit weiteren wichtigen Leistungsträgern erfolgen. Ggf. muss sich ein Unternehmen auch damit begnügen, lediglich Leistungserbringer für die Öko-Systeme oder die Plattformen anderer Betreiber zu sein. 
  • Wirtschaftlichkeitsanalyse der digitalen Transformation: Eine unverzichtbare Akzeptanzvoraussetzung für einen CDO stellt eine konsequente Analyse der wirtschaftlichen Effekte von Transformationsprozessen dar – vor allem bei der Performance Engine. Die bestehenden, insb. aber auch neue digitale Geschäftsmodelle sowie innovative Produkte und Dienstleistungen sind auf ihre Wirtschaftlichkeit hin zu analysieren. Zusätzlich ist laufend zu prüfen, welche wirtschaftlichen Effekte eine Digitalisierung der Prozesse und Strukturen erzielt werden können. Hierzu bedarf es einer umfassenden Zusammenarbeit mit dem CFO und dem gesamten Controlling-Bereich. 

Im Hinblick auf die Innovation Engine hat der CDO die Aufgabe, eine zu starke und zu frühe Fixierung auf Wirtschaftlichkeit von Innovations-Projekten zu vermeiden. Sonst werden u.U. viele erst langfristig erfolgversprechende Ideen zu früh gestoppt.

 

Der CDO ist als Netzwerker gefordert

Die Vielzahl der Aufgaben macht eines deutlich: Ein CDO kann diese Aufgaben nur als Teamplayer bewältigen. Natürlich müssen hierbei auch Widerstände überwunden werden. Vor allem aber muss der CDO als Menschenfischer und Evangelist im Unternehmen und darüber hinaus aktiv sein, um die beschriebenen Aufgaben zu bewältigen. Ein CDO, der im Elfenbeinturm bleibt und versucht, über brillante PowerPoint-Charts Veränderungsprozesse voranzutreiben, wird, ja muss zwangsläufig scheitern.

Was sind die Aufgaben eines CDO?

 

Neuerfindung und Neuausrichtung des Unternehmens

Shorts Facts

  • Ein CDO deckt ein breites Aufgabenspektrum ab
  • Der CDO muss ein guter Netzwerker sein
  • Wer CDO ist, muss ein kraftvoller Kommunikator sein
     

Aufgabenprofil eines CDOs (basierend auf Digital Magazin, 2021; *prozentuale Häufigkeit der Nennung in Stellenanzeigen)

 

Im Beitrag CDO wurde herausgearbeitet, welche Qualifikationen ein CDO aufweisen muss. Außerdem wurde diskutiert, dass ein externer CDO nicht immer die beste Lösung sein muss, sondern auch interne Kandidaten berücksichtigt werden sollten. Hier wird jetzt vertieft, wie die Aufgaben des CDOs aussehen. 

 

Welche Aufgaben ein CDO zu erfüllen hat

Anhand der Auswertung von Stellenanzeigen wurden ermittelt, was die Kernaufgaben eines CDOs sind (vgl. Digital Magazin 2021):

  • Planung der Digitalisierungsstrategie: 57 %
  • Schnittstellenmanagement: 54 %
  • (Weiter-)Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen: 43 %
  • Projektleitung: 36 %

Um den beschriebenen Aufgaben gerecht zu werden, muss ein CDO verschiedene Maßnahmen einleiten. Hierzu gehören die folgenden Aktivitäten:

  • Etablierung eines Innovations-Teams: Der CDO sollte ein Team von Kreativ-Denkern und Analytikern zusammenführen, um relevante Entwicklungen im eigenen Unternehmen, im Markt sowie in anderen Branchen zu analysieren und auf Nutzbarkeit für das eigene Unternehmen hin auswerten. Ein besonders wichtiges Tool für den CDO stellt beim Start seiner Tätigkeit und laufend für das Controlling des Erreichten die Analyse der Digital Business Performance dar.

Eine Aufgabe dieses Innovations-Teams ist auch die Vernetzung mit Start-ups, Incubatoren und Acceleratoren. Außerdem ist eine Vernetzung mit Innovations-Inseln im eigenen Unternehmen sicherzustellen, um die Kreativprozesse zu bündeln. Dazu kann auch eine Innovation Engine installiert werden (Nugget Innovation/Performance Engine). Außerdem ist sicherzustellen, dass Kunden in den Kreativprozess ausreichend früh und umfassend eingebunden werden.

  • Agenda Setting: Basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen sind als Kern des Agenda Setting die zentralen Themenschwerpunkte zu definieren. Hierbei sind die digitalen Herausforderungen sowie mögliche Lösungsansätze im Unternehmen umfassend und regelmäßig zu kommunizieren und zu diskutieren. Die Mitarbeiter und Führungskräfte sind durch eine digitale Agenda auf die absehbaren Veränderungen vorzubereiten. Hierzu gehört auch eine regelmäßige Unterrichtung durch Townhall-Sessions.
  • Treiber der digitalen Transformation – Entwicklung einer Roadmap: Der CDO muss kontinuierlich Energie in den Transformationsprozess einbringen und versuchen, möglichst viele Gleichgesinnte als Unterstützer zu gewinnen. Ein Netzwerk von Transformern – gerade auch auf höchster Unternehmensebene – ist unerlässlich. Schließlich tauchen im Zuge des Transformationsprozesses enorme Widerstände auf, die es konsequent zu überwinden gilt.

Ein wichtiger Aspekt hierbei ist die Verfügbarmachung neuer Technologien sowie die Vermittlung des Wissens, um diese Technologien für das eigene Unternehmen zu nutzen. Deshalb muss der CDO entweder selbst ein Technologie-Trend-Scout sein – oder einen solchen in seinem Innovations-Team haben.

Auf die Roadmap gehört bspw. die Frage, wie interne Prozesse durch eine Digitalisierung effizienter gestaltet werden können. Hierzu ist auszuleuchten, welche Voraussetzungen bei Strukturen oder Technologien dafür geschaffen werden müssen. Beim Marketing und Vertrieb gehört eine solche Definition einer entsprechenden Digitalstrategie ganz vorne auf die Roadmap. Hier muss entschieden werden, in welchen Bereichen die Customer Journey zu digitalisieren ist und welche Budgets hierfür notwendig sind. Die Prozesse der Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung sind ebenfalls auf ihre Digitalisierungspotenziale abzuklopfen. 

Auch im Hinblick auf die eigenen Produkte und Dienstleistungen sind die Digitalisierungs-Potenziale zu identifizieren. Dazu gehört die Entwicklung von neuen digitalen Produkten und Dienstleistungen. Diese können bestehende Angebote entweder ersetzen oder ergänzen. Hiermit verbunden ist das Daten-Management weiterzuentwickeln, um den Prozessen die relevanten Informationsströme zuzuleiten. Zusätzlich ist auszuloten, welche Vorteile durch eine Digitalisierung der gesamten Wertschöpfungskette zu erzielen sind. Auch dieser Prozessschritt kann nur durch eine intensive Zusammenarbeit mit den Verantwortungsträgern der verschiedenen Bereiche bewältigt werden.

Eine große – nur mit dem HR-Bereich – zu stemmende Aufgabe stellt der notwendige Know-how-Aufbau sowie der kulturelle Wandel dar. Der CDO unterstützt bei der Entwicklung einer digitalen Trainings-Agenda, um die Mitarbeiter und Führungskräfte mit dem notwendigen Know-how zu versorgen. Ein wichtiger Schritt zum erforderlichen Kulturwandel stellt das oben beschriebene Agenda Setting dar.

Um den Prozess am Laufen zu halten, ist eine Roadmap mit präzisen Milestones für diese Aufgabenstellungen zu erarbeiten und laufend zu pflegen. Die Abarbeitung der definierten Milestone ist im Vorstand kontinuierlich zu berichten, um die Management-Attention dauerhaft auf den Transformationsprozess auszurichten.

  • Aufbau eines digitalen, kundenzentrierten Öko-Systems bzw. einer entsprechenden Plattform: Eine Kernaufgabe des CDO besteht darin, die Möglichkeiten zum Aufbau eines digitalen, kundenzentrierten Öko-Systems bzw. von entsprechenden Plattformen zu prüfen. Dies kann entweder allein oder in Zusammenarbeit mit weiteren wichtigen Leistungsträgern erfolgen. Ggf. muss sich ein Unternehmen auch damit begnügen, lediglich Leistungserbringer für die Öko-Systeme oder die Plattformen anderer Betreiber zu sein. 
  • Wirtschaftlichkeitsanalyse der digitalen Transformation: Eine unverzichtbare Akzeptanzvoraussetzung für einen CDO stellt eine konsequente Analyse der wirtschaftlichen Effekte von Transformationsprozessen dar – vor allem bei der Performance Engine. Die bestehenden, insb. aber auch neue digitale Geschäftsmodelle sowie innovative Produkte und Dienstleistungen sind auf ihre Wirtschaftlichkeit hin zu analysieren. Zusätzlich ist laufend zu prüfen, welche wirtschaftlichen Effekte eine Digitalisierung der Prozesse und Strukturen erzielt werden können. Hierzu bedarf es einer umfassenden Zusammenarbeit mit dem CFO und dem gesamten Controlling-Bereich. 

Im Hinblick auf die Innovation Engine hat der CDO die Aufgabe, eine zu starke und zu frühe Fixierung auf Wirtschaftlichkeit von Innovations-Projekten zu vermeiden. Sonst werden u.U. viele erst langfristig erfolgversprechende Ideen zu früh gestoppt.

 

Der CDO ist als Netzwerker gefordert

Die Vielzahl der Aufgaben macht eines deutlich: Ein CDO kann diese Aufgaben nur als Teamplayer bewältigen. Natürlich müssen hierbei auch Widerstände überwunden werden. Vor allem aber muss der CDO als Menschenfischer und Evangelist im Unternehmen und darüber hinaus aktiv sein, um die beschriebenen Aufgaben zu bewältigen. Ein CDO, der im Elfenbeinturm bleibt und versucht, über brillante PowerPoint-Charts Veränderungsprozesse voranzutreiben, wird, ja muss zwangsläufig scheitern.

Was sind die Aufgaben eines CDO?

 

Neuerfindung und Neuausrichtung des Unternehmens

Shorts Facts

  • Ein CDO deckt ein breites Aufgabenspektrum ab
  • Der CDO muss ein guter Netzwerker sein
  • Wer CDO ist, muss ein kraftvoller Kommunikator sein
     

Aufgabenprofil eines CDOs (basierend auf Digital Magazin, 2021; *prozentuale Häufigkeit der Nennung in Stellenanzeigen)

 

Im Beitrag CDO wurde herausgearbeitet, welche Qualifikationen ein CDO aufweisen muss. Außerdem wurde diskutiert, dass ein externer CDO nicht immer die beste Lösung sein muss, sondern auch interne Kandidaten berücksichtigt werden sollten. Hier wird jetzt vertieft, wie die Aufgaben des CDOs aussehen. 

 

Welche Aufgaben ein CDO zu erfüllen hat

Anhand der Auswertung von Stellenanzeigen wurden ermittelt, was die Kernaufgaben eines CDOs sind (vgl. Digital Magazin 2021):

  • Planung der Digitalisierungsstrategie: 57 %
  • Schnittstellenmanagement: 54 %
  • (Weiter-)Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen: 43 %
  • Projektleitung: 36 %

Um den beschriebenen Aufgaben gerecht zu werden, muss ein CDO verschiedene Maßnahmen einleiten. Hierzu gehören die folgenden Aktivitäten:

  • Etablierung eines Innovations-Teams: Der CDO sollte ein Team von Kreativ-Denkern und Analytikern zusammenführen, um relevante Entwicklungen im eigenen Unternehmen, im Markt sowie in anderen Branchen zu analysieren und auf Nutzbarkeit für das eigene Unternehmen hin auswerten. Ein besonders wichtiges Tool für den CDO stellt beim Start seiner Tätigkeit und laufend für das Controlling des Erreichten die Analyse der Digital Business Performance dar.

Eine Aufgabe dieses Innovations-Teams ist auch die Vernetzung mit Start-ups, Incubatoren und Acceleratoren. Außerdem ist eine Vernetzung mit Innovations-Inseln im eigenen Unternehmen sicherzustellen, um die Kreativprozesse zu bündeln. Dazu kann auch eine Innovation Engine installiert werden (Nugget Innovation/Performance Engine). Außerdem ist sicherzustellen, dass Kunden in den Kreativprozess ausreichend früh und umfassend eingebunden werden.

  • Agenda Setting: Basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen sind als Kern des Agenda Setting die zentralen Themenschwerpunkte zu definieren. Hierbei sind die digitalen Herausforderungen sowie mögliche Lösungsansätze im Unternehmen umfassend und regelmäßig zu kommunizieren und zu diskutieren. Die Mitarbeiter und Führungskräfte sind durch eine digitale Agenda auf die absehbaren Veränderungen vorzubereiten. Hierzu gehört auch eine regelmäßige Unterrichtung durch Townhall-Sessions.
  • Treiber der digitalen Transformation – Entwicklung einer Roadmap: Der CDO muss kontinuierlich Energie in den Transformationsprozess einbringen und versuchen, möglichst viele Gleichgesinnte als Unterstützer zu gewinnen. Ein Netzwerk von Transformern – gerade auch auf höchster Unternehmensebene – ist unerlässlich. Schließlich tauchen im Zuge des Transformationsprozesses enorme Widerstände auf, die es konsequent zu überwinden gilt.

Ein wichtiger Aspekt hierbei ist die Verfügbarmachung neuer Technologien sowie die Vermittlung des Wissens, um diese Technologien für das eigene Unternehmen zu nutzen. Deshalb muss der CDO entweder selbst ein Technologie-Trend-Scout sein – oder einen solchen in seinem Innovations-Team haben.

Auf die Roadmap gehört bspw. die Frage, wie interne Prozesse durch eine Digitalisierung effizienter gestaltet werden können. Hierzu ist auszuleuchten, welche Voraussetzungen bei Strukturen oder Technologien dafür geschaffen werden müssen. Beim Marketing und Vertrieb gehört eine solche Definition einer entsprechenden Digitalstrategie ganz vorne auf die Roadmap. Hier muss entschieden werden, in welchen Bereichen die Customer Journey zu digitalisieren ist und welche Budgets hierfür notwendig sind. Die Prozesse der Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung sind ebenfalls auf ihre Digitalisierungspotenziale abzuklopfen. 

Auch im Hinblick auf die eigenen Produkte und Dienstleistungen sind die Digitalisierungs-Potenziale zu identifizieren. Dazu gehört die Entwicklung von neuen digitalen Produkten und Dienstleistungen. Diese können bestehende Angebote entweder ersetzen oder ergänzen. Hiermit verbunden ist das Daten-Management weiterzuentwickeln, um den Prozessen die relevanten Informationsströme zuzuleiten. Zusätzlich ist auszuloten, welche Vorteile durch eine Digitalisierung der gesamten Wertschöpfungskette zu erzielen sind. Auch dieser Prozessschritt kann nur durch eine intensive Zusammenarbeit mit den Verantwortungsträgern der verschiedenen Bereiche bewältigt werden.

Eine große – nur mit dem HR-Bereich – zu stemmende Aufgabe stellt der notwendige Know-how-Aufbau sowie der kulturelle Wandel dar. Der CDO unterstützt bei der Entwicklung einer digitalen Trainings-Agenda, um die Mitarbeiter und Führungskräfte mit dem notwendigen Know-how zu versorgen. Ein wichtiger Schritt zum erforderlichen Kulturwandel stellt das oben beschriebene Agenda Setting dar.

Um den Prozess am Laufen zu halten, ist eine Roadmap mit präzisen Milestones für diese Aufgabenstellungen zu erarbeiten und laufend zu pflegen. Die Abarbeitung der definierten Milestone ist im Vorstand kontinuierlich zu berichten, um die Management-Attention dauerhaft auf den Transformationsprozess auszurichten.

  • Aufbau eines digitalen, kundenzentrierten Öko-Systems bzw. einer entsprechenden Plattform: Eine Kernaufgabe des CDO besteht darin, die Möglichkeiten zum Aufbau eines digitalen, kundenzentrierten Öko-Systems bzw. von entsprechenden Plattformen zu prüfen. Dies kann entweder allein oder in Zusammenarbeit mit weiteren wichtigen Leistungsträgern erfolgen. Ggf. muss sich ein Unternehmen auch damit begnügen, lediglich Leistungserbringer für die Öko-Systeme oder die Plattformen anderer Betreiber zu sein. 
  • Wirtschaftlichkeitsanalyse der digitalen Transformation: Eine unverzichtbare Akzeptanzvoraussetzung für einen CDO stellt eine konsequente Analyse der wirtschaftlichen Effekte von Transformationsprozessen dar – vor allem bei der Performance Engine. Die bestehenden, insb. aber auch neue digitale Geschäftsmodelle sowie innovative Produkte und Dienstleistungen sind auf ihre Wirtschaftlichkeit hin zu analysieren. Zusätzlich ist laufend zu prüfen, welche wirtschaftlichen Effekte eine Digitalisierung der Prozesse und Strukturen erzielt werden können. Hierzu bedarf es einer umfassenden Zusammenarbeit mit dem CFO und dem gesamten Controlling-Bereich. 

Im Hinblick auf die Innovation Engine hat der CDO die Aufgabe, eine zu starke und zu frühe Fixierung auf Wirtschaftlichkeit von Innovations-Projekten zu vermeiden. Sonst werden u.U. viele erst langfristig erfolgversprechende Ideen zu früh gestoppt.

 

Der CDO ist als Netzwerker gefordert

Die Vielzahl der Aufgaben macht eines deutlich: Ein CDO kann diese Aufgaben nur als Teamplayer bewältigen. Natürlich müssen hierbei auch Widerstände überwunden werden. Vor allem aber muss der CDO als Menschenfischer und Evangelist im Unternehmen und darüber hinaus aktiv sein, um die beschriebenen Aufgaben zu bewältigen. Ein CDO, der im Elfenbeinturm bleibt und versucht, über brillante PowerPoint-Charts Veränderungsprozesse voranzutreiben, wird, ja muss zwangsläufig scheitern.

Was sind die Aufgaben eines CDO?

 

Neuerfindung und Neuausrichtung des Unternehmens

Shorts Facts

  • Ein CDO deckt ein breites Aufgabenspektrum ab
  • Der CDO muss ein guter Netzwerker sein
  • Wer CDO ist, muss ein kraftvoller Kommunikator sein
     

Aufgabenprofil eines CDOs (basierend auf Digital Magazin, 2021; *prozentuale Häufigkeit der Nennung in Stellenanzeigen)

 

Im Beitrag CDO wurde herausgearbeitet, welche Qualifikationen ein CDO aufweisen muss. Außerdem wurde diskutiert, dass ein externer CDO nicht immer die beste Lösung sein muss, sondern auch interne Kandidaten berücksichtigt werden sollten. Hier wird jetzt vertieft, wie die Aufgaben des CDOs aussehen. 

 

Welche Aufgaben ein CDO zu erfüllen hat

Anhand der Auswertung von Stellenanzeigen wurden ermittelt, was die Kernaufgaben eines CDOs sind (vgl. Digital Magazin 2021):

  • Planung der Digitalisierungsstrategie: 57 %
  • Schnittstellenmanagement: 54 %
  • (Weiter-)Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen: 43 %
  • Projektleitung: 36 %

Um den beschriebenen Aufgaben gerecht zu werden, muss ein CDO verschiedene Maßnahmen einleiten. Hierzu gehören die folgenden Aktivitäten:

  • Etablierung eines Innovations-Teams: Der CDO sollte ein Team von Kreativ-Denkern und Analytikern zusammenführen, um relevante Entwicklungen im eigenen Unternehmen, im Markt sowie in anderen Branchen zu analysieren und auf Nutzbarkeit für das eigene Unternehmen hin auswerten. Ein besonders wichtiges Tool für den CDO stellt beim Start seiner Tätigkeit und laufend für das Controlling des Erreichten die Analyse der Digital Business Performance dar.

Eine Aufgabe dieses Innovations-Teams ist auch die Vernetzung mit Start-ups, Incubatoren und Acceleratoren. Außerdem ist eine Vernetzung mit Innovations-Inseln im eigenen Unternehmen sicherzustellen, um die Kreativprozesse zu bündeln. Dazu kann auch eine Innovation Engine installiert werden (Nugget Innovation/Performance Engine). Außerdem ist sicherzustellen, dass Kunden in den Kreativprozess ausreichend früh und umfassend eingebunden werden.

  • Agenda Setting: Basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen sind als Kern des Agenda Setting die zentralen Themenschwerpunkte zu definieren. Hierbei sind die digitalen Herausforderungen sowie mögliche Lösungsansätze im Unternehmen umfassend und regelmäßig zu kommunizieren und zu diskutieren. Die Mitarbeiter und Führungskräfte sind durch eine digitale Agenda auf die absehbaren Veränderungen vorzubereiten. Hierzu gehört auch eine regelmäßige Unterrichtung durch Townhall-Sessions.
  • Treiber der digitalen Transformation – Entwicklung einer Roadmap: Der CDO muss kontinuierlich Energie in den Transformationsprozess einbringen und versuchen, möglichst viele Gleichgesinnte als Unterstützer zu gewinnen. Ein Netzwerk von Transformern – gerade auch auf höchster Unternehmensebene – ist unerlässlich. Schließlich tauchen im Zuge des Transformationsprozesses enorme Widerstände auf, die es konsequent zu überwinden gilt.

Ein wichtiger Aspekt hierbei ist die Verfügbarmachung neuer Technologien sowie die Vermittlung des Wissens, um diese Technologien für das eigene Unternehmen zu nutzen. Deshalb muss der CDO entweder selbst ein Technologie-Trend-Scout sein – oder einen solchen in seinem Innovations-Team haben.

Auf die Roadmap gehört bspw. die Frage, wie interne Prozesse durch eine Digitalisierung effizienter gestaltet werden können. Hierzu ist auszuleuchten, welche Voraussetzungen bei Strukturen oder Technologien dafür geschaffen werden müssen. Beim Marketing und Vertrieb gehört eine solche Definition einer entsprechenden Digitalstrategie ganz vorne auf die Roadmap. Hier muss entschieden werden, in welchen Bereichen die Customer Journey zu digitalisieren ist und welche Budgets hierfür notwendig sind. Die Prozesse der Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung sind ebenfalls auf ihre Digitalisierungspotenziale abzuklopfen. 

Auch im Hinblick auf die eigenen Produkte und Dienstleistungen sind die Digitalisierungs-Potenziale zu identifizieren. Dazu gehört die Entwicklung von neuen digitalen Produkten und Dienstleistungen. Diese können bestehende Angebote entweder ersetzen oder ergänzen. Hiermit verbunden ist das Daten-Management weiterzuentwickeln, um den Prozessen die relevanten Informationsströme zuzuleiten. Zusätzlich ist auszuloten, welche Vorteile durch eine Digitalisierung der gesamten Wertschöpfungskette zu erzielen sind. Auch dieser Prozessschritt kann nur durch eine intensive Zusammenarbeit mit den Verantwortungsträgern der verschiedenen Bereiche bewältigt werden.

Eine große – nur mit dem HR-Bereich – zu stemmende Aufgabe stellt der notwendige Know-how-Aufbau sowie der kulturelle Wandel dar. Der CDO unterstützt bei der Entwicklung einer digitalen Trainings-Agenda, um die Mitarbeiter und Führungskräfte mit dem notwendigen Know-how zu versorgen. Ein wichtiger Schritt zum erforderlichen Kulturwandel stellt das oben beschriebene Agenda Setting dar.

Um den Prozess am Laufen zu halten, ist eine Roadmap mit präzisen Milestones für diese Aufgabenstellungen zu erarbeiten und laufend zu pflegen. Die Abarbeitung der definierten Milestone ist im Vorstand kontinuierlich zu berichten, um die Management-Attention dauerhaft auf den Transformationsprozess auszurichten.

  • Aufbau eines digitalen, kundenzentrierten Öko-Systems bzw. einer entsprechenden Plattform: Eine Kernaufgabe des CDO besteht darin, die Möglichkeiten zum Aufbau eines digitalen, kundenzentrierten Öko-Systems bzw. von entsprechenden Plattformen zu prüfen. Dies kann entweder allein oder in Zusammenarbeit mit weiteren wichtigen Leistungsträgern erfolgen. Ggf. muss sich ein Unternehmen auch damit begnügen, lediglich Leistungserbringer für die Öko-Systeme oder die Plattformen anderer Betreiber zu sein. 
  • Wirtschaftlichkeitsanalyse der digitalen Transformation: Eine unverzichtbare Akzeptanzvoraussetzung für einen CDO stellt eine konsequente Analyse der wirtschaftlichen Effekte von Transformationsprozessen dar – vor allem bei der Performance Engine. Die bestehenden, insb. aber auch neue digitale Geschäftsmodelle sowie innovative Produkte und Dienstleistungen sind auf ihre Wirtschaftlichkeit hin zu analysieren. Zusätzlich ist laufend zu prüfen, welche wirtschaftlichen Effekte eine Digitalisierung der Prozesse und Strukturen erzielt werden können. Hierzu bedarf es einer umfassenden Zusammenarbeit mit dem CFO und dem gesamten Controlling-Bereich. 

Im Hinblick auf die Innovation Engine hat der CDO die Aufgabe, eine zu starke und zu frühe Fixierung auf Wirtschaftlichkeit von Innovations-Projekten zu vermeiden. Sonst werden u.U. viele erst langfristig erfolgversprechende Ideen zu früh gestoppt.

 

Der CDO ist als Netzwerker gefordert

Die Vielzahl der Aufgaben macht eines deutlich: Ein CDO kann diese Aufgaben nur als Teamplayer bewältigen. Natürlich müssen hierbei auch Widerstände überwunden werden. Vor allem aber muss der CDO als Menschenfischer und Evangelist im Unternehmen und darüber hinaus aktiv sein, um die beschriebenen Aufgaben zu bewältigen. Ein CDO, der im Elfenbeinturm bleibt und versucht, über brillante PowerPoint-Charts Veränderungsprozesse voranzutreiben, wird, ja muss zwangsläufig scheitern.

Was sind die Aufgaben eines CDO?

 

Neuerfindung und Neuausrichtung des Unternehmens

Shorts Facts

  • Ein CDO deckt ein breites Aufgabenspektrum ab
  • Der CDO muss ein guter Netzwerker sein
  • Wer CDO ist, muss ein kraftvoller Kommunikator sein
     

Aufgabenprofil eines CDOs (basierend auf Digital Magazin, 2021; *prozentuale Häufigkeit der Nennung in Stellenanzeigen)

 

Im Beitrag CDO wurde herausgearbeitet, welche Qualifikationen ein CDO aufweisen muss. Außerdem wurde diskutiert, dass ein externer CDO nicht immer die beste Lösung sein muss, sondern auch interne Kandidaten berücksichtigt werden sollten. Hier wird jetzt vertieft, wie die Aufgaben des CDOs aussehen. 

 

Welche Aufgaben ein CDO zu erfüllen hat

Anhand der Auswertung von Stellenanzeigen wurden ermittelt, was die Kernaufgaben eines CDOs sind (vgl. Digital Magazin 2021):

  • Planung der Digitalisierungsstrategie: 57 %
  • Schnittstellenmanagement: 54 %
  • (Weiter-)Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen: 43 %
  • Projektleitung: 36 %

Um den beschriebenen Aufgaben gerecht zu werden, muss ein CDO verschiedene Maßnahmen einleiten. Hierzu gehören die folgenden Aktivitäten:

  • Etablierung eines Innovations-Teams: Der CDO sollte ein Team von Kreativ-Denkern und Analytikern zusammenführen, um relevante Entwicklungen im eigenen Unternehmen, im Markt sowie in anderen Branchen zu analysieren und auf Nutzbarkeit für das eigene Unternehmen hin auswerten. Ein besonders wichtiges Tool für den CDO stellt beim Start seiner Tätigkeit und laufend für das Controlling des Erreichten die Analyse der Digital Business Performance dar.

Eine Aufgabe dieses Innovations-Teams ist auch die Vernetzung mit Start-ups, Incubatoren und Acceleratoren. Außerdem ist eine Vernetzung mit Innovations-Inseln im eigenen Unternehmen sicherzustellen, um die Kreativprozesse zu bündeln. Dazu kann auch eine Innovation Engine installiert werden (Nugget Innovation/Performance Engine). Außerdem ist sicherzustellen, dass Kunden in den Kreativprozess ausreichend früh und umfassend eingebunden werden.

  • Agenda Setting: Basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen sind als Kern des Agenda Setting die zentralen Themenschwerpunkte zu definieren. Hierbei sind die digitalen Herausforderungen sowie mögliche Lösungsansätze im Unternehmen umfassend und regelmäßig zu kommunizieren und zu diskutieren. Die Mitarbeiter und Führungskräfte sind durch eine digitale Agenda auf die absehbaren Veränderungen vorzubereiten. Hierzu gehört auch eine regelmäßige Unterrichtung durch Townhall-Sessions.
  • Treiber der digitalen Transformation – Entwicklung einer Roadmap: Der CDO muss kontinuierlich Energie in den Transformationsprozess einbringen und versuchen, möglichst viele Gleichgesinnte als Unterstützer zu gewinnen. Ein Netzwerk von Transformern – gerade auch auf höchster Unternehmensebene – ist unerlässlich. Schließlich tauchen im Zuge des Transformationsprozesses enorme Widerstände auf, die es konsequent zu überwinden gilt.

Ein wichtiger Aspekt hierbei ist die Verfügbarmachung neuer Technologien sowie die Vermittlung des Wissens, um diese Technologien für das eigene Unternehmen zu nutzen. Deshalb muss der CDO entweder selbst ein Technologie-Trend-Scout sein – oder einen solchen in seinem Innovations-Team haben.

Auf die Roadmap gehört bspw. die Frage, wie interne Prozesse durch eine Digitalisierung effizienter gestaltet werden können. Hierzu ist auszuleuchten, welche Voraussetzungen bei Strukturen oder Technologien dafür geschaffen werden müssen. Beim Marketing und Vertrieb gehört eine solche Definition einer entsprechenden Digitalstrategie ganz vorne auf die Roadmap. Hier muss entschieden werden, in welchen Bereichen die Customer Journey zu digitalisieren ist und welche Budgets hierfür notwendig sind. Die Prozesse der Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung sind ebenfalls auf ihre Digitalisierungspotenziale abzuklopfen. 

Auch im Hinblick auf die eigenen Produkte und Dienstleistungen sind die Digitalisierungs-Potenziale zu identifizieren. Dazu gehört die Entwicklung von neuen digitalen Produkten und Dienstleistungen. Diese können bestehende Angebote entweder ersetzen oder ergänzen. Hiermit verbunden ist das Daten-Management weiterzuentwickeln, um den Prozessen die relevanten Informationsströme zuzuleiten. Zusätzlich ist auszuloten, welche Vorteile durch eine Digitalisierung der gesamten Wertschöpfungskette zu erzielen sind. Auch dieser Prozessschritt kann nur durch eine intensive Zusammenarbeit mit den Verantwortungsträgern der verschiedenen Bereiche bewältigt werden.

Eine große – nur mit dem HR-Bereich – zu stemmende Aufgabe stellt der notwendige Know-how-Aufbau sowie der kulturelle Wandel dar. Der CDO unterstützt bei der Entwicklung einer digitalen Trainings-Agenda, um die Mitarbeiter und Führungskräfte mit dem notwendigen Know-how zu versorgen. Ein wichtiger Schritt zum erforderlichen Kulturwandel stellt das oben beschriebene Agenda Setting dar.

Um den Prozess am Laufen zu halten, ist eine Roadmap mit präzisen Milestones für diese Aufgabenstellungen zu erarbeiten und laufend zu pflegen. Die Abarbeitung der definierten Milestone ist im Vorstand kontinuierlich zu berichten, um die Management-Attention dauerhaft auf den Transformationsprozess auszurichten.

  • Aufbau eines digitalen, kundenzentrierten Öko-Systems bzw. einer entsprechenden Plattform: Eine Kernaufgabe des CDO besteht darin, die Möglichkeiten zum Aufbau eines digitalen, kundenzentrierten Öko-Systems bzw. von entsprechenden Plattformen zu prüfen. Dies kann entweder allein oder in Zusammenarbeit mit weiteren wichtigen Leistungsträgern erfolgen. Ggf. muss sich ein Unternehmen auch damit begnügen, lediglich Leistungserbringer für die Öko-Systeme oder die Plattformen anderer Betreiber zu sein. 
  • Wirtschaftlichkeitsanalyse der digitalen Transformation: Eine unverzichtbare Akzeptanzvoraussetzung für einen CDO stellt eine konsequente Analyse der wirtschaftlichen Effekte von Transformationsprozessen dar – vor allem bei der Performance Engine. Die bestehenden, insb. aber auch neue digitale Geschäftsmodelle sowie innovative Produkte und Dienstleistungen sind auf ihre Wirtschaftlichkeit hin zu analysieren. Zusätzlich ist laufend zu prüfen, welche wirtschaftlichen Effekte eine Digitalisierung der Prozesse und Strukturen erzielt werden können. Hierzu bedarf es einer umfassenden Zusammenarbeit mit dem CFO und dem gesamten Controlling-Bereich. 

Im Hinblick auf die Innovation Engine hat der CDO die Aufgabe, eine zu starke und zu frühe Fixierung auf Wirtschaftlichkeit von Innovations-Projekten zu vermeiden. Sonst werden u.U. viele erst langfristig erfolgversprechende Ideen zu früh gestoppt.

 

Der CDO ist als Netzwerker gefordert

Die Vielzahl der Aufgaben macht eines deutlich: Ein CDO kann diese Aufgaben nur als Teamplayer bewältigen. Natürlich müssen hierbei auch Widerstände überwunden werden. Vor allem aber muss der CDO als Menschenfischer und Evangelist im Unternehmen und darüber hinaus aktiv sein, um die beschriebenen Aufgaben zu bewältigen. Ein CDO, der im Elfenbeinturm bleibt und versucht, über brillante PowerPoint-Charts Veränderungsprozesse voranzutreiben, wird, ja muss zwangsläufig scheitern.

Was sind die Aufgaben eines CDO?

 

Neuerfindung und Neuausrichtung des Unternehmens

Shorts Facts

  • Ein CDO deckt ein breites Aufgabenspektrum ab
  • Der CDO muss ein guter Netzwerker sein
  • Wer CDO ist, muss ein kraftvoller Kommunikator sein
     

Aufgabenprofil eines CDOs (basierend auf Digital Magazin, 2021; *prozentuale Häufigkeit der Nennung in Stellenanzeigen)

 

Im Beitrag CDO wurde herausgearbeitet, welche Qualifikationen ein CDO aufweisen muss. Außerdem wurde diskutiert, dass ein externer CDO nicht immer die beste Lösung sein muss, sondern auch interne Kandidaten berücksichtigt werden sollten. Hier wird jetzt vertieft, wie die Aufgaben des CDOs aussehen. 

 

Welche Aufgaben ein CDO zu erfüllen hat

Anhand der Auswertung von Stellenanzeigen wurden ermittelt, was die Kernaufgaben eines CDOs sind (vgl. Digital Magazin 2021):

  • Planung der Digitalisierungsstrategie: 57 %
  • Schnittstellenmanagement: 54 %
  • (Weiter-)Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen: 43 %
  • Projektleitung: 36 %

Um den beschriebenen Aufgaben gerecht zu werden, muss ein CDO verschiedene Maßnahmen einleiten. Hierzu gehören die folgenden Aktivitäten:

  • Etablierung eines Innovations-Teams: Der CDO sollte ein Team von Kreativ-Denkern und Analytikern zusammenführen, um relevante Entwicklungen im eigenen Unternehmen, im Markt sowie in anderen Branchen zu analysieren und auf Nutzbarkeit für das eigene Unternehmen hin auswerten. Ein besonders wichtiges Tool für den CDO stellt beim Start seiner Tätigkeit und laufend für das Controlling des Erreichten die Analyse der Digital Business Performance dar.

Eine Aufgabe dieses Innovations-Teams ist auch die Vernetzung mit Start-ups, Incubatoren und Acceleratoren. Außerdem ist eine Vernetzung mit Innovations-Inseln im eigenen Unternehmen sicherzustellen, um die Kreativprozesse zu bündeln. Dazu kann auch eine Innovation Engine installiert werden (Nugget Innovation/Performance Engine). Außerdem ist sicherzustellen, dass Kunden in den Kreativprozess ausreichend früh und umfassend eingebunden werden.

  • Agenda Setting: Basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen sind als Kern des Agenda Setting die zentralen Themenschwerpunkte zu definieren. Hierbei sind die digitalen Herausforderungen sowie mögliche Lösungsansätze im Unternehmen umfassend und regelmäßig zu kommunizieren und zu diskutieren. Die Mitarbeiter und Führungskräfte sind durch eine digitale Agenda auf die absehbaren Veränderungen vorzubereiten. Hierzu gehört auch eine regelmäßige Unterrichtung durch Townhall-Sessions.
  • Treiber der digitalen Transformation – Entwicklung einer Roadmap: Der CDO muss kontinuierlich Energie in den Transformationsprozess einbringen und versuchen, möglichst viele Gleichgesinnte als Unterstützer zu gewinnen. Ein Netzwerk von Transformern – gerade auch auf höchster Unternehmensebene – ist unerlässlich. Schließlich tauchen im Zuge des Transformationsprozesses enorme Widerstände auf, die es konsequent zu überwinden gilt.

Ein wichtiger Aspekt hierbei ist die Verfügbarmachung neuer Technologien sowie die Vermittlung des Wissens, um diese Technologien für das eigene Unternehmen zu nutzen. Deshalb muss der CDO entweder selbst ein Technologie-Trend-Scout sein – oder einen solchen in seinem Innovations-Team haben.

Auf die Roadmap gehört bspw. die Frage, wie interne Prozesse durch eine Digitalisierung effizienter gestaltet werden können. Hierzu ist auszuleuchten, welche Voraussetzungen bei Strukturen oder Technologien dafür geschaffen werden müssen. Beim Marketing und Vertrieb gehört eine solche Definition einer entsprechenden Digitalstrategie ganz vorne auf die Roadmap. Hier muss entschieden werden, in welchen Bereichen die Customer Journey zu digitalisieren ist und welche Budgets hierfür notwendig sind. Die Prozesse der Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung sind ebenfalls auf ihre Digitalisierungspotenziale abzuklopfen. 

Auch im Hinblick auf die eigenen Produkte und Dienstleistungen sind die Digitalisierungs-Potenziale zu identifizieren. Dazu gehört die Entwicklung von neuen digitalen Produkten und Dienstleistungen. Diese können bestehende Angebote entweder ersetzen oder ergänzen. Hiermit verbunden ist das Daten-Management weiterzuentwickeln, um den Prozessen die relevanten Informationsströme zuzuleiten. Zusätzlich ist auszuloten, welche Vorteile durch eine Digitalisierung der gesamten Wertschöpfungskette zu erzielen sind. Auch dieser Prozessschritt kann nur durch eine intensive Zusammenarbeit mit den Verantwortungsträgern der verschiedenen Bereiche bewältigt werden.

Eine große – nur mit dem HR-Bereich – zu stemmende Aufgabe stellt der notwendige Know-how-Aufbau sowie der kulturelle Wandel dar. Der CDO unterstützt bei der Entwicklung einer digitalen Trainings-Agenda, um die Mitarbeiter und Führungskräfte mit dem notwendigen Know-how zu versorgen. Ein wichtiger Schritt zum erforderlichen Kulturwandel stellt das oben beschriebene Agenda Setting dar.

Um den Prozess am Laufen zu halten, ist eine Roadmap mit präzisen Milestones für diese Aufgabenstellungen zu erarbeiten und laufend zu pflegen. Die Abarbeitung der definierten Milestone ist im Vorstand kontinuierlich zu berichten, um die Management-Attention dauerhaft auf den Transformationsprozess auszurichten.

  • Aufbau eines digitalen, kundenzentrierten Öko-Systems bzw. einer entsprechenden Plattform: Eine Kernaufgabe des CDO besteht darin, die Möglichkeiten zum Aufbau eines digitalen, kundenzentrierten Öko-Systems bzw. von entsprechenden Plattformen zu prüfen. Dies kann entweder allein oder in Zusammenarbeit mit weiteren wichtigen Leistungsträgern erfolgen. Ggf. muss sich ein Unternehmen auch damit begnügen, lediglich Leistungserbringer für die Öko-Systeme oder die Plattformen anderer Betreiber zu sein. 
  • Wirtschaftlichkeitsanalyse der digitalen Transformation: Eine unverzichtbare Akzeptanzvoraussetzung für einen CDO stellt eine konsequente Analyse der wirtschaftlichen Effekte von Transformationsprozessen dar – vor allem bei der Performance Engine. Die bestehenden, insb. aber auch neue digitale Geschäftsmodelle sowie innovative Produkte und Dienstleistungen sind auf ihre Wirtschaftlichkeit hin zu analysieren. Zusätzlich ist laufend zu prüfen, welche wirtschaftlichen Effekte eine Digitalisierung der Prozesse und Strukturen erzielt werden können. Hierzu bedarf es einer umfassenden Zusammenarbeit mit dem CFO und dem gesamten Controlling-Bereich. 

Im Hinblick auf die Innovation Engine hat der CDO die Aufgabe, eine zu starke und zu frühe Fixierung auf Wirtschaftlichkeit von Innovations-Projekten zu vermeiden. Sonst werden u.U. viele erst langfristig erfolgversprechende Ideen zu früh gestoppt.

 

Der CDO ist als Netzwerker gefordert

Die Vielzahl der Aufgaben macht eines deutlich: Ein CDO kann diese Aufgaben nur als Teamplayer bewältigen. Natürlich müssen hierbei auch Widerstände überwunden werden. Vor allem aber muss der CDO als Menschenfischer und Evangelist im Unternehmen und darüber hinaus aktiv sein, um die beschriebenen Aufgaben zu bewältigen. Ein CDO, der im Elfenbeinturm bleibt und versucht, über brillante PowerPoint-Charts Veränderungsprozesse voranzutreiben, wird, ja muss zwangsläufig scheitern.

Was sind die Aufgaben eines CDO?

 

Neuerfindung und Neuausrichtung des Unternehmens

Shorts Facts

  • Ein CDO deckt ein breites Aufgabenspektrum ab
  • Der CDO muss ein guter Netzwerker sein
  • Wer CDO ist, muss ein kraftvoller Kommunikator sein
     

Aufgabenprofil eines CDOs (basierend auf Digital Magazin, 2021; *prozentuale Häufigkeit der Nennung in Stellenanzeigen)

 

Im Beitrag CDO wurde herausgearbeitet, welche Qualifikationen ein CDO aufweisen muss. Außerdem wurde diskutiert, dass ein externer CDO nicht immer die beste Lösung sein muss, sondern auch interne Kandidaten berücksichtigt werden sollten. Hier wird jetzt vertieft, wie die Aufgaben des CDOs aussehen. 

 

Welche Aufgaben ein CDO zu erfüllen hat

Anhand der Auswertung von Stellenanzeigen wurden ermittelt, was die Kernaufgaben eines CDOs sind (vgl. Digital Magazin 2021):

  • Planung der Digitalisierungsstrategie: 57 %
  • Schnittstellenmanagement: 54 %
  • (Weiter-)Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen: 43 %
  • Projektleitung: 36 %

Um den beschriebenen Aufgaben gerecht zu werden, muss ein CDO verschiedene Maßnahmen einleiten. Hierzu gehören die folgenden Aktivitäten:

  • Etablierung eines Innovations-Teams: Der CDO sollte ein Team von Kreativ-Denkern und Analytikern zusammenführen, um relevante Entwicklungen im eigenen Unternehmen, im Markt sowie in anderen Branchen zu analysieren und auf Nutzbarkeit für das eigene Unternehmen hin auswerten. Ein besonders wichtiges Tool für den CDO stellt beim Start seiner Tätigkeit und laufend für das Controlling des Erreichten die Analyse der Digital Business Performance dar.

Eine Aufgabe dieses Innovations-Teams ist auch die Vernetzung mit Start-ups, Incubatoren und Acceleratoren. Außerdem ist eine Vernetzung mit Innovations-Inseln im eigenen Unternehmen sicherzustellen, um die Kreativprozesse zu bündeln. Dazu kann auch eine Innovation Engine installiert werden (Nugget Innovation/Performance Engine). Außerdem ist sicherzustellen, dass Kunden in den Kreativprozess ausreichend früh und umfassend eingebunden werden.

  • Agenda Setting: Basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen sind als Kern des Agenda Setting die zentralen Themenschwerpunkte zu definieren. Hierbei sind die digitalen Herausforderungen sowie mögliche Lösungsansätze im Unternehmen umfassend und regelmäßig zu kommunizieren und zu diskutieren. Die Mitarbeiter und Führungskräfte sind durch eine digitale Agenda auf die absehbaren Veränderungen vorzubereiten. Hierzu gehört auch eine regelmäßige Unterrichtung durch Townhall-Sessions.
  • Treiber der digitalen Transformation – Entwicklung einer Roadmap: Der CDO muss kontinuierlich Energie in den Transformationsprozess einbringen und versuchen, möglichst viele Gleichgesinnte als Unterstützer zu gewinnen. Ein Netzwerk von Transformern – gerade auch auf höchster Unternehmensebene – ist unerlässlich. Schließlich tauchen im Zuge des Transformationsprozesses enorme Widerstände auf, die es konsequent zu überwinden gilt.

Ein wichtiger Aspekt hierbei ist die Verfügbarmachung neuer Technologien sowie die Vermittlung des Wissens, um diese Technologien für das eigene Unternehmen zu nutzen. Deshalb muss der CDO entweder selbst ein Technologie-Trend-Scout sein – oder einen solchen in seinem Innovations-Team haben.

Auf die Roadmap gehört bspw. die Frage, wie interne Prozesse durch eine Digitalisierung effizienter gestaltet werden können. Hierzu ist auszuleuchten, welche Voraussetzungen bei Strukturen oder Technologien dafür geschaffen werden müssen. Beim Marketing und Vertrieb gehört eine solche Definition einer entsprechenden Digitalstrategie ganz vorne auf die Roadmap. Hier muss entschieden werden, in welchen Bereichen die Customer Journey zu digitalisieren ist und welche Budgets hierfür notwendig sind. Die Prozesse der Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung sind ebenfalls auf ihre Digitalisierungspotenziale abzuklopfen. 

Auch im Hinblick auf die eigenen Produkte und Dienstleistungen sind die Digitalisierungs-Potenziale zu identifizieren. Dazu gehört die Entwicklung von neuen digitalen Produkten und Dienstleistungen. Diese können bestehende Angebote entweder ersetzen oder ergänzen. Hiermit verbunden ist das Daten-Management weiterzuentwickeln, um den Prozessen die relevanten Informationsströme zuzuleiten. Zusätzlich ist auszuloten, welche Vorteile durch eine Digitalisierung der gesamten Wertschöpfungskette zu erzielen sind. Auch dieser Prozessschritt kann nur durch eine intensive Zusammenarbeit mit den Verantwortungsträgern der verschiedenen Bereiche bewältigt werden.

Eine große – nur mit dem HR-Bereich – zu stemmende Aufgabe stellt der notwendige Know-how-Aufbau sowie der kulturelle Wandel dar. Der CDO unterstützt bei der Entwicklung einer digitalen Trainings-Agenda, um die Mitarbeiter und Führungskräfte mit dem notwendigen Know-how zu versorgen. Ein wichtiger Schritt zum erforderlichen Kulturwandel stellt das oben beschriebene Agenda Setting dar.

Um den Prozess am Laufen zu halten, ist eine Roadmap mit präzisen Milestones für diese Aufgabenstellungen zu erarbeiten und laufend zu pflegen. Die Abarbeitung der definierten Milestone ist im Vorstand kontinuierlich zu berichten, um die Management-Attention dauerhaft auf den Transformationsprozess auszurichten.

  • Aufbau eines digitalen, kundenzentrierten Öko-Systems bzw. einer entsprechenden Plattform: Eine Kernaufgabe des CDO besteht darin, die Möglichkeiten zum Aufbau eines digitalen, kundenzentrierten Öko-Systems bzw. von entsprechenden Plattformen zu prüfen. Dies kann entweder allein oder in Zusammenarbeit mit weiteren wichtigen Leistungsträgern erfolgen. Ggf. muss sich ein Unternehmen auch damit begnügen, lediglich Leistungserbringer für die Öko-Systeme oder die Plattformen anderer Betreiber zu sein. 
  • Wirtschaftlichkeitsanalyse der digitalen Transformation: Eine unverzichtbare Akzeptanzvoraussetzung für einen CDO stellt eine konsequente Analyse der wirtschaftlichen Effekte von Transformationsprozessen dar – vor allem bei der Performance Engine. Die bestehenden, insb. aber auch neue digitale Geschäftsmodelle sowie innovative Produkte und Dienstleistungen sind auf ihre Wirtschaftlichkeit hin zu analysieren. Zusätzlich ist laufend zu prüfen, welche wirtschaftlichen Effekte eine Digitalisierung der Prozesse und Strukturen erzielt werden können. Hierzu bedarf es einer umfassenden Zusammenarbeit mit dem CFO und dem gesamten Controlling-Bereich. 

Im Hinblick auf die Innovation Engine hat der CDO die Aufgabe, eine zu starke und zu frühe Fixierung auf Wirtschaftlichkeit von Innovations-Projekten zu vermeiden. Sonst werden u.U. viele erst langfristig erfolgversprechende Ideen zu früh gestoppt.

 

Der CDO ist als Netzwerker gefordert

Die Vielzahl der Aufgaben macht eines deutlich: Ein CDO kann diese Aufgaben nur als Teamplayer bewältigen. Natürlich müssen hierbei auch Widerstände überwunden werden. Vor allem aber muss der CDO als Menschenfischer und Evangelist im Unternehmen und darüber hinaus aktiv sein, um die beschriebenen Aufgaben zu bewältigen. Ein CDO, der im Elfenbeinturm bleibt und versucht, über brillante PowerPoint-Charts Veränderungsprozesse voranzutreiben, wird, ja muss zwangsläufig scheitern.

Was sind die Aufgaben eines CDO?

 

Neuerfindung und Neuausrichtung des Unternehmens

Shorts Facts

  • Ein CDO deckt ein breites Aufgabenspektrum ab
  • Der CDO muss ein guter Netzwerker sein
  • Wer CDO ist, muss ein kraftvoller Kommunikator sein
     

Aufgabenprofil eines CDOs (basierend auf Digital Magazin, 2021; *prozentuale Häufigkeit der Nennung in Stellenanzeigen)

 

Im Beitrag CDO wurde herausgearbeitet, welche Qualifikationen ein CDO aufweisen muss. Außerdem wurde diskutiert, dass ein externer CDO nicht immer die beste Lösung sein muss, sondern auch interne Kandidaten berücksichtigt werden sollten. Hier wird jetzt vertieft, wie die Aufgaben des CDOs aussehen. 

 

Welche Aufgaben ein CDO zu erfüllen hat

Anhand der Auswertung von Stellenanzeigen wurden ermittelt, was die Kernaufgaben eines CDOs sind (vgl. Digital Magazin 2021):

  • Planung der Digitalisierungsstrategie: 57 %
  • Schnittstellenmanagement: 54 %
  • (Weiter-)Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen: 43 %
  • Projektleitung: 36 %

Um den beschriebenen Aufgaben gerecht zu werden, muss ein CDO verschiedene Maßnahmen einleiten. Hierzu gehören die folgenden Aktivitäten:

  • Etablierung eines Innovations-Teams: Der CDO sollte ein Team von Kreativ-Denkern und Analytikern zusammenführen, um relevante Entwicklungen im eigenen Unternehmen, im Markt sowie in anderen Branchen zu analysieren und auf Nutzbarkeit für das eigene Unternehmen hin auswerten. Ein besonders wichtiges Tool für den CDO stellt beim Start seiner Tätigkeit und laufend für das Controlling des Erreichten die Analyse der Digital Business Performance dar.

Eine Aufgabe dieses Innovations-Teams ist auch die Vernetzung mit Start-ups, Incubatoren und Acceleratoren. Außerdem ist eine Vernetzung mit Innovations-Inseln im eigenen Unternehmen sicherzustellen, um die Kreativprozesse zu bündeln. Dazu kann auch eine Innovation Engine installiert werden (Nugget Innovation/Performance Engine). Außerdem ist sicherzustellen, dass Kunden in den Kreativprozess ausreichend früh und umfassend eingebunden werden.

  • Agenda Setting: Basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen sind als Kern des Agenda Setting die zentralen Themenschwerpunkte zu definieren. Hierbei sind die digitalen Herausforderungen sowie mögliche Lösungsansätze im Unternehmen umfassend und regelmäßig zu kommunizieren und zu diskutieren. Die Mitarbeiter und Führungskräfte sind durch eine digitale Agenda auf die absehbaren Veränderungen vorzubereiten. Hierzu gehört auch eine regelmäßige Unterrichtung durch Townhall-Sessions.
  • Treiber der digitalen Transformation – Entwicklung einer Roadmap: Der CDO muss kontinuierlich Energie in den Transformationsprozess einbringen und versuchen, möglichst viele Gleichgesinnte als Unterstützer zu gewinnen. Ein Netzwerk von Transformern – gerade auch auf höchster Unternehmensebene – ist unerlässlich. Schließlich tauchen im Zuge des Transformationsprozesses enorme Widerstände auf, die es konsequent zu überwinden gilt.

Ein wichtiger Aspekt hierbei ist die Verfügbarmachung neuer Technologien sowie die Vermittlung des Wissens, um diese Technologien für das eigene Unternehmen zu nutzen. Deshalb muss der CDO entweder selbst ein Technologie-Trend-Scout sein – oder einen solchen in seinem Innovations-Team haben.

Auf die Roadmap gehört bspw. die Frage, wie interne Prozesse durch eine Digitalisierung effizienter gestaltet werden können. Hierzu ist auszuleuchten, welche Voraussetzungen bei Strukturen oder Technologien dafür geschaffen werden müssen. Beim Marketing und Vertrieb gehört eine solche Definition einer entsprechenden Digitalstrategie ganz vorne auf die Roadmap. Hier muss entschieden werden, in welchen Bereichen die Customer Journey zu digitalisieren ist und welche Budgets hierfür notwendig sind. Die Prozesse der Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung sind ebenfalls auf ihre Digitalisierungspotenziale abzuklopfen. 

Auch im Hinblick auf die eigenen Produkte und Dienstleistungen sind die Digitalisierungs-Potenziale zu identifizieren. Dazu gehört die Entwicklung von neuen digitalen Produkten und Dienstleistungen. Diese können bestehende Angebote entweder ersetzen oder ergänzen. Hiermit verbunden ist das Daten-Management weiterzuentwickeln, um den Prozessen die relevanten Informationsströme zuzuleiten. Zusätzlich ist auszuloten, welche Vorteile durch eine Digitalisierung der gesamten Wertschöpfungskette zu erzielen sind. Auch dieser Prozessschritt kann nur durch eine intensive Zusammenarbeit mit den Verantwortungsträgern der verschiedenen Bereiche bewältigt werden.

Eine große – nur mit dem HR-Bereich – zu stemmende Aufgabe stellt der notwendige Know-how-Aufbau sowie der kulturelle Wandel dar. Der CDO unterstützt bei der Entwicklung einer digitalen Trainings-Agenda, um die Mitarbeiter und Führungskräfte mit dem notwendigen Know-how zu versorgen. Ein wichtiger Schritt zum erforderlichen Kulturwandel stellt das oben beschriebene Agenda Setting dar.

Um den Prozess am Laufen zu halten, ist eine Roadmap mit präzisen Milestones für diese Aufgabenstellungen zu erarbeiten und laufend zu pflegen. Die Abarbeitung der definierten Milestone ist im Vorstand kontinuierlich zu berichten, um die Management-Attention dauerhaft auf den Transformationsprozess auszurichten.

  • Aufbau eines digitalen, kundenzentrierten Öko-Systems bzw. einer entsprechenden Plattform: Eine Kernaufgabe des CDO besteht darin, die Möglichkeiten zum Aufbau eines digitalen, kundenzentrierten Öko-Systems bzw. von entsprechenden Plattformen zu prüfen. Dies kann entweder allein oder in Zusammenarbeit mit weiteren wichtigen Leistungsträgern erfolgen. Ggf. muss sich ein Unternehmen auch damit begnügen, lediglich Leistungserbringer für die Öko-Systeme oder die Plattformen anderer Betreiber zu sein. 
  • Wirtschaftlichkeitsanalyse der digitalen Transformation: Eine unverzichtbare Akzeptanzvoraussetzung für einen CDO stellt eine konsequente Analyse der wirtschaftlichen Effekte von Transformationsprozessen dar – vor allem bei der Performance Engine. Die bestehenden, insb. aber auch neue digitale Geschäftsmodelle sowie innovative Produkte und Dienstleistungen sind auf ihre Wirtschaftlichkeit hin zu analysieren. Zusätzlich ist laufend zu prüfen, welche wirtschaftlichen Effekte eine Digitalisierung der Prozesse und Strukturen erzielt werden können. Hierzu bedarf es einer umfassenden Zusammenarbeit mit dem CFO und dem gesamten Controlling-Bereich. 

Im Hinblick auf die Innovation Engine hat der CDO die Aufgabe, eine zu starke und zu frühe Fixierung auf Wirtschaftlichkeit von Innovations-Projekten zu vermeiden. Sonst werden u.U. viele erst langfristig erfolgversprechende Ideen zu früh gestoppt.

 

Der CDO ist als Netzwerker gefordert

Die Vielzahl der Aufgaben macht eines deutlich: Ein CDO kann diese Aufgaben nur als Teamplayer bewältigen. Natürlich müssen hierbei auch Widerstände überwunden werden. Vor allem aber muss der CDO als Menschenfischer und Evangelist im Unternehmen und darüber hinaus aktiv sein, um die beschriebenen Aufgaben zu bewältigen. Ein CDO, der im Elfenbeinturm bleibt und versucht, über brillante PowerPoint-Charts Veränderungsprozesse voranzutreiben, wird, ja muss zwangsläufig scheitern.

Was sind die Aufgaben eines CDO?

 

Neuerfindung und Neuausrichtung des Unternehmens

Shorts Facts

  • Ein CDO deckt ein breites Aufgabenspektrum ab
  • Der CDO muss ein guter Netzwerker sein
  • Wer CDO ist, muss ein kraftvoller Kommunikator sein
     

Aufgabenprofil eines CDOs (basierend auf Digital Magazin, 2021; *prozentuale Häufigkeit der Nennung in Stellenanzeigen)

 

Im Beitrag CDO wurde herausgearbeitet, welche Qualifikationen ein CDO aufweisen muss. Außerdem wurde diskutiert, dass ein externer CDO nicht immer die beste Lösung sein muss, sondern auch interne Kandidaten berücksichtigt werden sollten. Hier wird jetzt vertieft, wie die Aufgaben des CDOs aussehen. 

 

Welche Aufgaben ein CDO zu erfüllen hat

Anhand der Auswertung von Stellenanzeigen wurden ermittelt, was die Kernaufgaben eines CDOs sind (vgl. Digital Magazin 2021):

  • Planung der Digitalisierungsstrategie: 57 %
  • Schnittstellenmanagement: 54 %
  • (Weiter-)Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen: 43 %
  • Projektleitung: 36 %

Um den beschriebenen Aufgaben gerecht zu werden, muss ein CDO verschiedene Maßnahmen einleiten. Hierzu gehören die folgenden Aktivitäten:

  • Etablierung eines Innovations-Teams: Der CDO sollte ein Team von Kreativ-Denkern und Analytikern zusammenführen, um relevante Entwicklungen im eigenen Unternehmen, im Markt sowie in anderen Branchen zu analysieren und auf Nutzbarkeit für das eigene Unternehmen hin auswerten. Ein besonders wichtiges Tool für den CDO stellt beim Start seiner Tätigkeit und laufend für das Controlling des Erreichten die Analyse der Digital Business Performance dar.

Eine Aufgabe dieses Innovations-Teams ist auch die Vernetzung mit Start-ups, Incubatoren und Acceleratoren. Außerdem ist eine Vernetzung mit Innovations-Inseln im eigenen Unternehmen sicherzustellen, um die Kreativprozesse zu bündeln. Dazu kann auch eine Innovation Engine installiert werden (Nugget Innovation/Performance Engine). Außerdem ist sicherzustellen, dass Kunden in den Kreativprozess ausreichend früh und umfassend eingebunden werden.

  • Agenda Setting: Basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen sind als Kern des Agenda Setting die zentralen Themenschwerpunkte zu definieren. Hierbei sind die digitalen Herausforderungen sowie mögliche Lösungsansätze im Unternehmen umfassend und regelmäßig zu kommunizieren und zu diskutieren. Die Mitarbeiter und Führungskräfte sind durch eine digitale Agenda auf die absehbaren Veränderungen vorzubereiten. Hierzu gehört auch eine regelmäßige Unterrichtung durch Townhall-Sessions.
  • Treiber der digitalen Transformation – Entwicklung einer Roadmap: Der CDO muss kontinuierlich Energie in den Transformationsprozess einbringen und versuchen, möglichst viele Gleichgesinnte als Unterstützer zu gewinnen. Ein Netzwerk von Transformern – gerade auch auf höchster Unternehmensebene – ist unerlässlich. Schließlich tauchen im Zuge des Transformationsprozesses enorme Widerstände auf, die es konsequent zu überwinden gilt.

Ein wichtiger Aspekt hierbei ist die Verfügbarmachung neuer Technologien sowie die Vermittlung des Wissens, um diese Technologien für das eigene Unternehmen zu nutzen. Deshalb muss der CDO entweder selbst ein Technologie-Trend-Scout sein – oder einen solchen in seinem Innovations-Team haben.

Auf die Roadmap gehört bspw. die Frage, wie interne Prozesse durch eine Digitalisierung effizienter gestaltet werden können. Hierzu ist auszuleuchten, welche Voraussetzungen bei Strukturen oder Technologien dafür geschaffen werden müssen. Beim Marketing und Vertrieb gehört eine solche Definition einer entsprechenden Digitalstrategie ganz vorne auf die Roadmap. Hier muss entschieden werden, in welchen Bereichen die Customer Journey zu digitalisieren ist und welche Budgets hierfür notwendig sind. Die Prozesse der Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung sind ebenfalls auf ihre Digitalisierungspotenziale abzuklopfen. 

Auch im Hinblick auf die eigenen Produkte und Dienstleistungen sind die Digitalisierungs-Potenziale zu identifizieren. Dazu gehört die Entwicklung von neuen digitalen Produkten und Dienstleistungen. Diese können bestehende Angebote entweder ersetzen oder ergänzen. Hiermit verbunden ist das Daten-Management weiterzuentwickeln, um den Prozessen die relevanten Informationsströme zuzuleiten. Zusätzlich ist auszuloten, welche Vorteile durch eine Digitalisierung der gesamten Wertschöpfungskette zu erzielen sind. Auch dieser Prozessschritt kann nur durch eine intensive Zusammenarbeit mit den Verantwortungsträgern der verschiedenen Bereiche bewältigt werden.

Eine große – nur mit dem HR-Bereich – zu stemmende Aufgabe stellt der notwendige Know-how-Aufbau sowie der kulturelle Wandel dar. Der CDO unterstützt bei der Entwicklung einer digitalen Trainings-Agenda, um die Mitarbeiter und Führungskräfte mit dem notwendigen Know-how zu versorgen. Ein wichtiger Schritt zum erforderlichen Kulturwandel stellt das oben beschriebene Agenda Setting dar.

Um den Prozess am Laufen zu halten, ist eine Roadmap mit präzisen Milestones für diese Aufgabenstellungen zu erarbeiten und laufend zu pflegen. Die Abarbeitung der definierten Milestone ist im Vorstand kontinuierlich zu berichten, um die Management-Attention dauerhaft auf den Transformationsprozess auszurichten.

  • Aufbau eines digitalen, kundenzentrierten Öko-Systems bzw. einer entsprechenden Plattform: Eine Kernaufgabe des CDO besteht darin, die Möglichkeiten zum Aufbau eines digitalen, kundenzentrierten Öko-Systems bzw. von entsprechenden Plattformen zu prüfen. Dies kann entweder allein oder in Zusammenarbeit mit weiteren wichtigen Leistungsträgern erfolgen. Ggf. muss sich ein Unternehmen auch damit begnügen, lediglich Leistungserbringer für die Öko-Systeme oder die Plattformen anderer Betreiber zu sein. 
  • Wirtschaftlichkeitsanalyse der digitalen Transformation: Eine unverzichtbare Akzeptanzvoraussetzung für einen CDO stellt eine konsequente Analyse der wirtschaftlichen Effekte von Transformationsprozessen dar – vor allem bei der Performance Engine. Die bestehenden, insb. aber auch neue digitale Geschäftsmodelle sowie innovative Produkte und Dienstleistungen sind auf ihre Wirtschaftlichkeit hin zu analysieren. Zusätzlich ist laufend zu prüfen, welche wirtschaftlichen Effekte eine Digitalisierung der Prozesse und Strukturen erzielt werden können. Hierzu bedarf es einer umfassenden Zusammenarbeit mit dem CFO und dem gesamten Controlling-Bereich. 

Im Hinblick auf die Innovation Engine hat der CDO die Aufgabe, eine zu starke und zu frühe Fixierung auf Wirtschaftlichkeit von Innovations-Projekten zu vermeiden. Sonst werden u.U. viele erst langfristig erfolgversprechende Ideen zu früh gestoppt.

 

Der CDO ist als Netzwerker gefordert

Die Vielzahl der Aufgaben macht eines deutlich: Ein CDO kann diese Aufgaben nur als Teamplayer bewältigen. Natürlich müssen hierbei auch Widerstände überwunden werden. Vor allem aber muss der CDO als Menschenfischer und Evangelist im Unternehmen und darüber hinaus aktiv sein, um die beschriebenen Aufgaben zu bewältigen. Ein CDO, der im Elfenbeinturm bleibt und versucht, über brillante PowerPoint-Charts Veränderungsprozesse voranzutreiben, wird, ja muss zwangsläufig scheitern.

Was sind die Aufgaben eines CDO?

 

Neuerfindung und Neuausrichtung des Unternehmens

Shorts Facts

  • Ein CDO deckt ein breites Aufgabenspektrum ab
  • Der CDO muss ein guter Netzwerker sein
  • Wer CDO ist, muss ein kraftvoller Kommunikator sein
     

Aufgabenprofil eines CDOs (basierend auf Digital Magazin, 2021; *prozentuale Häufigkeit der Nennung in Stellenanzeigen)

 

Im Beitrag CDO wurde herausgearbeitet, welche Qualifikationen ein CDO aufweisen muss. Außerdem wurde diskutiert, dass ein externer CDO nicht immer die beste Lösung sein muss, sondern auch interne Kandidaten berücksichtigt werden sollten. Hier wird jetzt vertieft, wie die Aufgaben des CDOs aussehen. 

 

Welche Aufgaben ein CDO zu erfüllen hat

Anhand der Auswertung von Stellenanzeigen wurden ermittelt, was die Kernaufgaben eines CDOs sind (vgl. Digital Magazin 2021):

  • Planung der Digitalisierungsstrategie: 57 %
  • Schnittstellenmanagement: 54 %
  • (Weiter-)Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen: 43 %
  • Projektleitung: 36 %

Um den beschriebenen Aufgaben gerecht zu werden, muss ein CDO verschiedene Maßnahmen einleiten. Hierzu gehören die folgenden Aktivitäten:

  • Etablierung eines Innovations-Teams: Der CDO sollte ein Team von Kreativ-Denkern und Analytikern zusammenführen, um relevante Entwicklungen im eigenen Unternehmen, im Markt sowie in anderen Branchen zu analysieren und auf Nutzbarkeit für das eigene Unternehmen hin auswerten. Ein besonders wichtiges Tool für den CDO stellt beim Start seiner Tätigkeit und laufend für das Controlling des Erreichten die Analyse der Digital Business Performance dar.

Eine Aufgabe dieses Innovations-Teams ist auch die Vernetzung mit Start-ups, Incubatoren und Acceleratoren. Außerdem ist eine Vernetzung mit Innovations-Inseln im eigenen Unternehmen sicherzustellen, um die Kreativprozesse zu bündeln. Dazu kann auch eine Innovation Engine installiert werden (Nugget Innovation/Performance Engine). Außerdem ist sicherzustellen, dass Kunden in den Kreativprozess ausreichend früh und umfassend eingebunden werden.

  • Agenda Setting: Basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen sind als Kern des Agenda Setting die zentralen Themenschwerpunkte zu definieren. Hierbei sind die digitalen Herausforderungen sowie mögliche Lösungsansätze im Unternehmen umfassend und regelmäßig zu kommunizieren und zu diskutieren. Die Mitarbeiter und Führungskräfte sind durch eine digitale Agenda auf die absehbaren Veränderungen vorzubereiten. Hierzu gehört auch eine regelmäßige Unterrichtung durch Townhall-Sessions.
  • Treiber der digitalen Transformation – Entwicklung einer Roadmap: Der CDO muss kontinuierlich Energie in den Transformationsprozess einbringen und versuchen, möglichst viele Gleichgesinnte als Unterstützer zu gewinnen. Ein Netzwerk von Transformern – gerade auch auf höchster Unternehmensebene – ist unerlässlich. Schließlich tauchen im Zuge des Transformationsprozesses enorme Widerstände auf, die es konsequent zu überwinden gilt.

Ein wichtiger Aspekt hierbei ist die Verfügbarmachung neuer Technologien sowie die Vermittlung des Wissens, um diese Technologien für das eigene Unternehmen zu nutzen. Deshalb muss der CDO entweder selbst ein Technologie-Trend-Scout sein – oder einen solchen in seinem Innovations-Team haben.

Auf die Roadmap gehört bspw. die Frage, wie interne Prozesse durch eine Digitalisierung effizienter gestaltet werden können. Hierzu ist auszuleuchten, welche Voraussetzungen bei Strukturen oder Technologien dafür geschaffen werden müssen. Beim Marketing und Vertrieb gehört eine solche Definition einer entsprechenden Digitalstrategie ganz vorne auf die Roadmap. Hier muss entschieden werden, in welchen Bereichen die Customer Journey zu digitalisieren ist und welche Budgets hierfür notwendig sind. Die Prozesse der Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung sind ebenfalls auf ihre Digitalisierungspotenziale abzuklopfen. 

Auch im Hinblick auf die eigenen Produkte und Dienstleistungen sind die Digitalisierungs-Potenziale zu identifizieren. Dazu gehört die Entwicklung von neuen digitalen Produkten und Dienstleistungen. Diese können bestehende Angebote entweder ersetzen oder ergänzen. Hiermit verbunden ist das Daten-Management weiterzuentwickeln, um den Prozessen die relevanten Informationsströme zuzuleiten. Zusätzlich ist auszuloten, welche Vorteile durch eine Digitalisierung der gesamten Wertschöpfungskette zu erzielen sind. Auch dieser Prozessschritt kann nur durch eine intensive Zusammenarbeit mit den Verantwortungsträgern der verschiedenen Bereiche bewältigt werden.

Eine große – nur mit dem HR-Bereich – zu stemmende Aufgabe stellt der notwendige Know-how-Aufbau sowie der kulturelle Wandel dar. Der CDO unterstützt bei der Entwicklung einer digitalen Trainings-Agenda, um die Mitarbeiter und Führungskräfte mit dem notwendigen Know-how zu versorgen. Ein wichtiger Schritt zum erforderlichen Kulturwandel stellt das oben beschriebene Agenda Setting dar.

Um den Prozess am Laufen zu halten, ist eine Roadmap mit präzisen Milestones für diese Aufgabenstellungen zu erarbeiten und laufend zu pflegen. Die Abarbeitung der definierten Milestone ist im Vorstand kontinuierlich zu berichten, um die Management-Attention dauerhaft auf den Transformationsprozess auszurichten.

  • Aufbau eines digitalen, kundenzentrierten Öko-Systems bzw. einer entsprechenden Plattform: Eine Kernaufgabe des CDO besteht darin, die Möglichkeiten zum Aufbau eines digitalen, kundenzentrierten Öko-Systems bzw. von entsprechenden Plattformen zu prüfen. Dies kann entweder allein oder in Zusammenarbeit mit weiteren wichtigen Leistungsträgern erfolgen. Ggf. muss sich ein Unternehmen auch damit begnügen, lediglich Leistungserbringer für die Öko-Systeme oder die Plattformen anderer Betreiber zu sein. 
  • Wirtschaftlichkeitsanalyse der digitalen Transformation: Eine unverzichtbare Akzeptanzvoraussetzung für einen CDO stellt eine konsequente Analyse der wirtschaftlichen Effekte von Transformationsprozessen dar – vor allem bei der Performance Engine. Die bestehenden, insb. aber auch neue digitale Geschäftsmodelle sowie innovative Produkte und Dienstleistungen sind auf ihre Wirtschaftlichkeit hin zu analysieren. Zusätzlich ist laufend zu prüfen, welche wirtschaftlichen Effekte eine Digitalisierung der Prozesse und Strukturen erzielt werden können. Hierzu bedarf es einer umfassenden Zusammenarbeit mit dem CFO und dem gesamten Controlling-Bereich. 

Im Hinblick auf die Innovation Engine hat der CDO die Aufgabe, eine zu starke und zu frühe Fixierung auf Wirtschaftlichkeit von Innovations-Projekten zu vermeiden. Sonst werden u.U. viele erst langfristig erfolgversprechende Ideen zu früh gestoppt.

 

Der CDO ist als Netzwerker gefordert

Die Vielzahl der Aufgaben macht eines deutlich: Ein CDO kann diese Aufgaben nur als Teamplayer bewältigen. Natürlich müssen hierbei auch Widerstände überwunden werden. Vor allem aber muss der CDO als Menschenfischer und Evangelist im Unternehmen und darüber hinaus aktiv sein, um die beschriebenen Aufgaben zu bewältigen. Ein CDO, der im Elfenbeinturm bleibt und versucht, über brillante PowerPoint-Charts Veränderungsprozesse voranzutreiben, wird, ja muss zwangsläufig scheitern.

Was sind die Aufgaben eines CDO?

 

Neuerfindung und Neuausrichtung des Unternehmens

Shorts Facts

  • Ein CDO deckt ein breites Aufgabenspektrum ab
  • Der CDO muss ein guter Netzwerker sein
  • Wer CDO ist, muss ein kraftvoller Kommunikator sein
     

Aufgabenprofil eines CDOs (basierend auf Digital Magazin, 2021; *prozentuale Häufigkeit der Nennung in Stellenanzeigen)

 

Im Beitrag CDO wurde herausgearbeitet, welche Qualifikationen ein CDO aufweisen muss. Außerdem wurde diskutiert, dass ein externer CDO nicht immer die beste Lösung sein muss, sondern auch interne Kandidaten berücksichtigt werden sollten. Hier wird jetzt vertieft, wie die Aufgaben des CDOs aussehen. 

 

Welche Aufgaben ein CDO zu erfüllen hat

Anhand der Auswertung von Stellenanzeigen wurden ermittelt, was die Kernaufgaben eines CDOs sind (vgl. Digital Magazin 2021):

  • Planung der Digitalisierungsstrategie: 57 %
  • Schnittstellenmanagement: 54 %
  • (Weiter-)Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen: 43 %
  • Projektleitung: 36 %

Um den beschriebenen Aufgaben gerecht zu werden, muss ein CDO verschiedene Maßnahmen einleiten. Hierzu gehören die folgenden Aktivitäten:

  • Etablierung eines Innovations-Teams: Der CDO sollte ein Team von Kreativ-Denkern und Analytikern zusammenführen, um relevante Entwicklungen im eigenen Unternehmen, im Markt sowie in anderen Branchen zu analysieren und auf Nutzbarkeit für das eigene Unternehmen hin auswerten. Ein besonders wichtiges Tool für den CDO stellt beim Start seiner Tätigkeit und laufend für das Controlling des Erreichten die Analyse der Digital Business Performance dar.

Eine Aufgabe dieses Innovations-Teams ist auch die Vernetzung mit Start-ups, Incubatoren und Acceleratoren. Außerdem ist eine Vernetzung mit Innovations-Inseln im eigenen Unternehmen sicherzustellen, um die Kreativprozesse zu bündeln. Dazu kann auch eine Innovation Engine installiert werden (Nugget Innovation/Performance Engine). Außerdem ist sicherzustellen, dass Kunden in den Kreativprozess ausreichend früh und umfassend eingebunden werden.

  • Agenda Setting: Basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen sind als Kern des Agenda Setting die zentralen Themenschwerpunkte zu definieren. Hierbei sind die digitalen Herausforderungen sowie mögliche Lösungsansätze im Unternehmen umfassend und regelmäßig zu kommunizieren und zu diskutieren. Die Mitarbeiter und Führungskräfte sind durch eine digitale Agenda auf die absehbaren Veränderungen vorzubereiten. Hierzu gehört auch eine regelmäßige Unterrichtung durch Townhall-Sessions.
  • Treiber der digitalen Transformation – Entwicklung einer Roadmap: Der CDO muss kontinuierlich Energie in den Transformationsprozess einbringen und versuchen, möglichst viele Gleichgesinnte als Unterstützer zu gewinnen. Ein Netzwerk von Transformern – gerade auch auf höchster Unternehmensebene – ist unerlässlich. Schließlich tauchen im Zuge des Transformationsprozesses enorme Widerstände auf, die es konsequent zu überwinden gilt.

Ein wichtiger Aspekt hierbei ist die Verfügbarmachung neuer Technologien sowie die Vermittlung des Wissens, um diese Technologien für das eigene Unternehmen zu nutzen. Deshalb muss der CDO entweder selbst ein Technologie-Trend-Scout sein – oder einen solchen in seinem Innovations-Team haben.

Auf die Roadmap gehört bspw. die Frage, wie interne Prozesse durch eine Digitalisierung effizienter gestaltet werden können. Hierzu ist auszuleuchten, welche Voraussetzungen bei Strukturen oder Technologien dafür geschaffen werden müssen. Beim Marketing und Vertrieb gehört eine solche Definition einer entsprechenden Digitalstrategie ganz vorne auf die Roadmap. Hier muss entschieden werden, in welchen Bereichen die Customer Journey zu digitalisieren ist und welche Budgets hierfür notwendig sind. Die Prozesse der Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung sind ebenfalls auf ihre Digitalisierungspotenziale abzuklopfen. 

Auch im Hinblick auf die eigenen Produkte und Dienstleistungen sind die Digitalisierungs-Potenziale zu identifizieren. Dazu gehört die Entwicklung von neuen digitalen Produkten und Dienstleistungen. Diese können bestehende Angebote entweder ersetzen oder ergänzen. Hiermit verbunden ist das Daten-Management weiterzuentwickeln, um den Prozessen die relevanten Informationsströme zuzuleiten. Zusätzlich ist auszuloten, welche Vorteile durch eine Digitalisierung der gesamten Wertschöpfungskette zu erzielen sind. Auch dieser Prozessschritt kann nur durch eine intensive Zusammenarbeit mit den Verantwortungsträgern der verschiedenen Bereiche bewältigt werden.

Eine große – nur mit dem HR-Bereich – zu stemmende Aufgabe stellt der notwendige Know-how-Aufbau sowie der kulturelle Wandel dar. Der CDO unterstützt bei der Entwicklung einer digitalen Trainings-Agenda, um die Mitarbeiter und Führungskräfte mit dem notwendigen Know-how zu versorgen. Ein wichtiger Schritt zum erforderlichen Kulturwandel stellt das oben beschriebene Agenda Setting dar.

Um den Prozess am Laufen zu halten, ist eine Roadmap mit präzisen Milestones für diese Aufgabenstellungen zu erarbeiten und laufend zu pflegen. Die Abarbeitung der definierten Milestone ist im Vorstand kontinuierlich zu berichten, um die Management-Attention dauerhaft auf den Transformationsprozess auszurichten.

  • Aufbau eines digitalen, kundenzentrierten Öko-Systems bzw. einer entsprechenden Plattform: Eine Kernaufgabe des CDO besteht darin, die Möglichkeiten zum Aufbau eines digitalen, kundenzentrierten Öko-Systems bzw. von entsprechenden Plattformen zu prüfen. Dies kann entweder allein oder in Zusammenarbeit mit weiteren wichtigen Leistungsträgern erfolgen. Ggf. muss sich ein Unternehmen auch damit begnügen, lediglich Leistungserbringer für die Öko-Systeme oder die Plattformen anderer Betreiber zu sein. 
  • Wirtschaftlichkeitsanalyse der digitalen Transformation: Eine unverzichtbare Akzeptanzvoraussetzung für einen CDO stellt eine konsequente Analyse der wirtschaftlichen Effekte von Transformationsprozessen dar – vor allem bei der Performance Engine. Die bestehenden, insb. aber auch neue digitale Geschäftsmodelle sowie innovative Produkte und Dienstleistungen sind auf ihre Wirtschaftlichkeit hin zu analysieren. Zusätzlich ist laufend zu prüfen, welche wirtschaftlichen Effekte eine Digitalisierung der Prozesse und Strukturen erzielt werden können. Hierzu bedarf es einer umfassenden Zusammenarbeit mit dem CFO und dem gesamten Controlling-Bereich. 

Im Hinblick auf die Innovation Engine hat der CDO die Aufgabe, eine zu starke und zu frühe Fixierung auf Wirtschaftlichkeit von Innovations-Projekten zu vermeiden. Sonst werden u.U. viele erst langfristig erfolgversprechende Ideen zu früh gestoppt.

 

Der CDO ist als Netzwerker gefordert

Die Vielzahl der Aufgaben macht eines deutlich: Ein CDO kann diese Aufgaben nur als Teamplayer bewältigen. Natürlich müssen hierbei auch Widerstände überwunden werden. Vor allem aber muss der CDO als Menschenfischer und Evangelist im Unternehmen und darüber hinaus aktiv sein, um die beschriebenen Aufgaben zu bewältigen. Ein CDO, der im Elfenbeinturm bleibt und versucht, über brillante PowerPoint-Charts Veränderungsprozesse voranzutreiben, wird, ja muss zwangsläufig scheitern.

Was sind die Aufgaben eines CDO?

 

Neuerfindung und Neuausrichtung des Unternehmens

Shorts Facts

  • Ein CDO deckt ein breites Aufgabenspektrum ab
  • Der CDO muss ein guter Netzwerker sein
  • Wer CDO ist, muss ein kraftvoller Kommunikator sein
     

Aufgabenprofil eines CDOs (basierend auf Digital Magazin, 2021; *prozentuale Häufigkeit der Nennung in Stellenanzeigen)

 

Im Beitrag CDO wurde herausgearbeitet, welche Qualifikationen ein CDO aufweisen muss. Außerdem wurde diskutiert, dass ein externer CDO nicht immer die beste Lösung sein muss, sondern auch interne Kandidaten berücksichtigt werden sollten. Hier wird jetzt vertieft, wie die Aufgaben des CDOs aussehen. 

 

Welche Aufgaben ein CDO zu erfüllen hat

Anhand der Auswertung von Stellenanzeigen wurden ermittelt, was die Kernaufgaben eines CDOs sind (vgl. Digital Magazin 2021):

  • Planung der Digitalisierungsstrategie: 57 %
  • Schnittstellenmanagement: 54 %
  • (Weiter-)Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen: 43 %
  • Projektleitung: 36 %

Um den beschriebenen Aufgaben gerecht zu werden, muss ein CDO verschiedene Maßnahmen einleiten. Hierzu gehören die folgenden Aktivitäten:

  • Etablierung eines Innovations-Teams: Der CDO sollte ein Team von Kreativ-Denkern und Analytikern zusammenführen, um relevante Entwicklungen im eigenen Unternehmen, im Markt sowie in anderen Branchen zu analysieren und auf Nutzbarkeit für das eigene Unternehmen hin auswerten. Ein besonders wichtiges Tool für den CDO stellt beim Start seiner Tätigkeit und laufend für das Controlling des Erreichten die Analyse der Digital Business Performance dar.

Eine Aufgabe dieses Innovations-Teams ist auch die Vernetzung mit Start-ups, Incubatoren und Acceleratoren. Außerdem ist eine Vernetzung mit Innovations-Inseln im eigenen Unternehmen sicherzustellen, um die Kreativprozesse zu bündeln. Dazu kann auch eine Innovation Engine installiert werden (Nugget Innovation/Performance Engine). Außerdem ist sicherzustellen, dass Kunden in den Kreativprozess ausreichend früh und umfassend eingebunden werden.

  • Agenda Setting: Basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen sind als Kern des Agenda Setting die zentralen Themenschwerpunkte zu definieren. Hierbei sind die digitalen Herausforderungen sowie mögliche Lösungsansätze im Unternehmen umfassend und regelmäßig zu kommunizieren und zu diskutieren. Die Mitarbeiter und Führungskräfte sind durch eine digitale Agenda auf die absehbaren Veränderungen vorzubereiten. Hierzu gehört auch eine regelmäßige Unterrichtung durch Townhall-Sessions.
  • Treiber der digitalen Transformation – Entwicklung einer Roadmap: Der CDO muss kontinuierlich Energie in den Transformationsprozess einbringen und versuchen, möglichst viele Gleichgesinnte als Unterstützer zu gewinnen. Ein Netzwerk von Transformern – gerade auch auf höchster Unternehmensebene – ist unerlässlich. Schließlich tauchen im Zuge des Transformationsprozesses enorme Widerstände auf, die es konsequent zu überwinden gilt.

Ein wichtiger Aspekt hierbei ist die Verfügbarmachung neuer Technologien sowie die Vermittlung des Wissens, um diese Technologien für das eigene Unternehmen zu nutzen. Deshalb muss der CDO entweder selbst ein Technologie-Trend-Scout sein – oder einen solchen in seinem Innovations-Team haben.

Auf die Roadmap gehört bspw. die Frage, wie interne Prozesse durch eine Digitalisierung effizienter gestaltet werden können. Hierzu ist auszuleuchten, welche Voraussetzungen bei Strukturen oder Technologien dafür geschaffen werden müssen. Beim Marketing und Vertrieb gehört eine solche Definition einer entsprechenden Digitalstrategie ganz vorne auf die Roadmap. Hier muss entschieden werden, in welchen Bereichen die Customer Journey zu digitalisieren ist und welche Budgets hierfür notwendig sind. Die Prozesse der Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung sind ebenfalls auf ihre Digitalisierungspotenziale abzuklopfen. 

Auch im Hinblick auf die eigenen Produkte und Dienstleistungen sind die Digitalisierungs-Potenziale zu identifizieren. Dazu gehört die Entwicklung von neuen digitalen Produkten und Dienstleistungen. Diese können bestehende Angebote entweder ersetzen oder ergänzen. Hiermit verbunden ist das Daten-Management weiterzuentwickeln, um den Prozessen die relevanten Informationsströme zuzuleiten. Zusätzlich ist auszuloten, welche Vorteile durch eine Digitalisierung der gesamten Wertschöpfungskette zu erzielen sind. Auch dieser Prozessschritt kann nur durch eine intensive Zusammenarbeit mit den Verantwortungsträgern der verschiedenen Bereiche bewältigt werden.

Eine große – nur mit dem HR-Bereich – zu stemmende Aufgabe stellt der notwendige Know-how-Aufbau sowie der kulturelle Wandel dar. Der CDO unterstützt bei der Entwicklung einer digitalen Trainings-Agenda, um die Mitarbeiter und Führungskräfte mit dem notwendigen Know-how zu versorgen. Ein wichtiger Schritt zum erforderlichen Kulturwandel stellt das oben beschriebene Agenda Setting dar.

Um den Prozess am Laufen zu halten, ist eine Roadmap mit präzisen Milestones für diese Aufgabenstellungen zu erarbeiten und laufend zu pflegen. Die Abarbeitung der definierten Milestone ist im Vorstand kontinuierlich zu berichten, um die Management-Attention dauerhaft auf den Transformationsprozess auszurichten.

  • Aufbau eines digitalen, kundenzentrierten Öko-Systems bzw. einer entsprechenden Plattform: Eine Kernaufgabe des CDO besteht darin, die Möglichkeiten zum Aufbau eines digitalen, kundenzentrierten Öko-Systems bzw. von entsprechenden Plattformen zu prüfen. Dies kann entweder allein oder in Zusammenarbeit mit weiteren wichtigen Leistungsträgern erfolgen. Ggf. muss sich ein Unternehmen auch damit begnügen, lediglich Leistungserbringer für die Öko-Systeme oder die Plattformen anderer Betreiber zu sein. 
  • Wirtschaftlichkeitsanalyse der digitalen Transformation: Eine unverzichtbare Akzeptanzvoraussetzung für einen CDO stellt eine konsequente Analyse der wirtschaftlichen Effekte von Transformationsprozessen dar – vor allem bei der Performance Engine. Die bestehenden, insb. aber auch neue digitale Geschäftsmodelle sowie innovative Produkte und Dienstleistungen sind auf ihre Wirtschaftlichkeit hin zu analysieren. Zusätzlich ist laufend zu prüfen, welche wirtschaftlichen Effekte eine Digitalisierung der Prozesse und Strukturen erzielt werden können. Hierzu bedarf es einer umfassenden Zusammenarbeit mit dem CFO und dem gesamten Controlling-Bereich. 

Im Hinblick auf die Innovation Engine hat der CDO die Aufgabe, eine zu starke und zu frühe Fixierung auf Wirtschaftlichkeit von Innovations-Projekten zu vermeiden. Sonst werden u.U. viele erst langfristig erfolgversprechende Ideen zu früh gestoppt.

 

Der CDO ist als Netzwerker gefordert

Die Vielzahl der Aufgaben macht eines deutlich: Ein CDO kann diese Aufgaben nur als Teamplayer bewältigen. Natürlich müssen hierbei auch Widerstände überwunden werden. Vor allem aber muss der CDO als Menschenfischer und Evangelist im Unternehmen und darüber hinaus aktiv sein, um die beschriebenen Aufgaben zu bewältigen. Ein CDO, der im Elfenbeinturm bleibt und versucht, über brillante PowerPoint-Charts Veränderungsprozesse voranzutreiben, wird, ja muss zwangsläufig scheitern.

Was sind die Aufgaben eines CDO?

 

Neuerfindung und Neuausrichtung des Unternehmens

Shorts Facts

  • Ein CDO deckt ein breites Aufgabenspektrum ab
  • Der CDO muss ein guter Netzwerker sein
  • Wer CDO ist, muss ein kraftvoller Kommunikator sein
     

Aufgabenprofil eines CDOs (basierend auf Digital Magazin, 2021; *prozentuale Häufigkeit der Nennung in Stellenanzeigen)

 

Im Beitrag CDO wurde herausgearbeitet, welche Qualifikationen ein CDO aufweisen muss. Außerdem wurde diskutiert, dass ein externer CDO nicht immer die beste Lösung sein muss, sondern auch interne Kandidaten berücksichtigt werden sollten. Hier wird jetzt vertieft, wie die Aufgaben des CDOs aussehen. 

 

Welche Aufgaben ein CDO zu erfüllen hat

Anhand der Auswertung von Stellenanzeigen wurden ermittelt, was die Kernaufgaben eines CDOs sind (vgl. Digital Magazin 2021):

  • Planung der Digitalisierungsstrategie: 57 %
  • Schnittstellenmanagement: 54 %
  • (Weiter-)Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen: 43 %
  • Projektleitung: 36 %

Um den beschriebenen Aufgaben gerecht zu werden, muss ein CDO verschiedene Maßnahmen einleiten. Hierzu gehören die folgenden Aktivitäten:

  • Etablierung eines Innovations-Teams: Der CDO sollte ein Team von Kreativ-Denkern und Analytikern zusammenführen, um relevante Entwicklungen im eigenen Unternehmen, im Markt sowie in anderen Branchen zu analysieren und auf Nutzbarkeit für das eigene Unternehmen hin auswerten. Ein besonders wichtiges Tool für den CDO stellt beim Start seiner Tätigkeit und laufend für das Controlling des Erreichten die Analyse der Digital Business Performance dar.

Eine Aufgabe dieses Innovations-Teams ist auch die Vernetzung mit Start-ups, Incubatoren und Acceleratoren. Außerdem ist eine Vernetzung mit Innovations-Inseln im eigenen Unternehmen sicherzustellen, um die Kreativprozesse zu bündeln. Dazu kann auch eine Innovation Engine installiert werden (Nugget Innovation/Performance Engine). Außerdem ist sicherzustellen, dass Kunden in den Kreativprozess ausreichend früh und umfassend eingebunden werden.

  • Agenda Setting: Basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen sind als Kern des Agenda Setting die zentralen Themenschwerpunkte zu definieren. Hierbei sind die digitalen Herausforderungen sowie mögliche Lösungsansätze im Unternehmen umfassend und regelmäßig zu kommunizieren und zu diskutieren. Die Mitarbeiter und Führungskräfte sind durch eine digitale Agenda auf die absehbaren Veränderungen vorzubereiten. Hierzu gehört auch eine regelmäßige Unterrichtung durch Townhall-Sessions.
  • Treiber der digitalen Transformation – Entwicklung einer Roadmap: Der CDO muss kontinuierlich Energie in den Transformationsprozess einbringen und versuchen, möglichst viele Gleichgesinnte als Unterstützer zu gewinnen. Ein Netzwerk von Transformern – gerade auch auf höchster Unternehmensebene – ist unerlässlich. Schließlich tauchen im Zuge des Transformationsprozesses enorme Widerstände auf, die es konsequent zu überwinden gilt.

Ein wichtiger Aspekt hierbei ist die Verfügbarmachung neuer Technologien sowie die Vermittlung des Wissens, um diese Technologien für das eigene Unternehmen zu nutzen. Deshalb muss der CDO entweder selbst ein Technologie-Trend-Scout sein – oder einen solchen in seinem Innovations-Team haben.

Auf die Roadmap gehört bspw. die Frage, wie interne Prozesse durch eine Digitalisierung effizienter gestaltet werden können. Hierzu ist auszuleuchten, welche Voraussetzungen bei Strukturen oder Technologien dafür geschaffen werden müssen. Beim Marketing und Vertrieb gehört eine solche Definition einer entsprechenden Digitalstrategie ganz vorne auf die Roadmap. Hier muss entschieden werden, in welchen Bereichen die Customer Journey zu digitalisieren ist und welche Budgets hierfür notwendig sind. Die Prozesse der Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung sind ebenfalls auf ihre Digitalisierungspotenziale abzuklopfen. 

Auch im Hinblick auf die eigenen Produkte und Dienstleistungen sind die Digitalisierungs-Potenziale zu identifizieren. Dazu gehört die Entwicklung von neuen digitalen Produkten und Dienstleistungen. Diese können bestehende Angebote entweder ersetzen oder ergänzen. Hiermit verbunden ist das Daten-Management weiterzuentwickeln, um den Prozessen die relevanten Informationsströme zuzuleiten. Zusätzlich ist auszuloten, welche Vorteile durch eine Digitalisierung der gesamten Wertschöpfungskette zu erzielen sind. Auch dieser Prozessschritt kann nur durch eine intensive Zusammenarbeit mit den Verantwortungsträgern der verschiedenen Bereiche bewältigt werden.

Eine große – nur mit dem HR-Bereich – zu stemmende Aufgabe stellt der notwendige Know-how-Aufbau sowie der kulturelle Wandel dar. Der CDO unterstützt bei der Entwicklung einer digitalen Trainings-Agenda, um die Mitarbeiter und Führungskräfte mit dem notwendigen Know-how zu versorgen. Ein wichtiger Schritt zum erforderlichen Kulturwandel stellt das oben beschriebene Agenda Setting dar.

Um den Prozess am Laufen zu halten, ist eine Roadmap mit präzisen Milestones für diese Aufgabenstellungen zu erarbeiten und laufend zu pflegen. Die Abarbeitung der definierten Milestone ist im Vorstand kontinuierlich zu berichten, um die Management-Attention dauerhaft auf den Transformationsprozess auszurichten.

  • Aufbau eines digitalen, kundenzentrierten Öko-Systems bzw. einer entsprechenden Plattform: Eine Kernaufgabe des CDO besteht darin, die Möglichkeiten zum Aufbau eines digitalen, kundenzentrierten Öko-Systems bzw. von entsprechenden Plattformen zu prüfen. Dies kann entweder allein oder in Zusammenarbeit mit weiteren wichtigen Leistungsträgern erfolgen. Ggf. muss sich ein Unternehmen auch damit begnügen, lediglich Leistungserbringer für die Öko-Systeme oder die Plattformen anderer Betreiber zu sein. 
  • Wirtschaftlichkeitsanalyse der digitalen Transformation: Eine unverzichtbare Akzeptanzvoraussetzung für einen CDO stellt eine konsequente Analyse der wirtschaftlichen Effekte von Transformationsprozessen dar – vor allem bei der Performance Engine. Die bestehenden, insb. aber auch neue digitale Geschäftsmodelle sowie innovative Produkte und Dienstleistungen sind auf ihre Wirtschaftlichkeit hin zu analysieren. Zusätzlich ist laufend zu prüfen, welche wirtschaftlichen Effekte eine Digitalisierung der Prozesse und Strukturen erzielt werden können. Hierzu bedarf es einer umfassenden Zusammenarbeit mit dem CFO und dem gesamten Controlling-Bereich. 

Im Hinblick auf die Innovation Engine hat der CDO die Aufgabe, eine zu starke und zu frühe Fixierung auf Wirtschaftlichkeit von Innovations-Projekten zu vermeiden. Sonst werden u.U. viele erst langfristig erfolgversprechende Ideen zu früh gestoppt.

 

Der CDO ist als Netzwerker gefordert

Die Vielzahl der Aufgaben macht eines deutlich: Ein CDO kann diese Aufgaben nur als Teamplayer bewältigen. Natürlich müssen hierbei auch Widerstände überwunden werden. Vor allem aber muss der CDO als Menschenfischer und Evangelist im Unternehmen und darüber hinaus aktiv sein, um die beschriebenen Aufgaben zu bewältigen. Ein CDO, der im Elfenbeinturm bleibt und versucht, über brillante PowerPoint-Charts Veränderungsprozesse voranzutreiben, wird, ja muss zwangsläufig scheitern.

Was sind die Aufgaben eines CDO?

 

Neuerfindung und Neuausrichtung des Unternehmens

Shorts Facts

  • Ein CDO deckt ein breites Aufgabenspektrum ab
  • Der CDO muss ein guter Netzwerker sein
  • Wer CDO ist, muss ein kraftvoller Kommunikator sein
     

Aufgabenprofil eines CDOs (basierend auf Digital Magazin, 2021; *prozentuale Häufigkeit der Nennung in Stellenanzeigen)

 

Im Beitrag CDO wurde herausgearbeitet, welche Qualifikationen ein CDO aufweisen muss. Außerdem wurde diskutiert, dass ein externer CDO nicht immer die beste Lösung sein muss, sondern auch interne Kandidaten berücksichtigt werden sollten. Hier wird jetzt vertieft, wie die Aufgaben des CDOs aussehen. 

 

Welche Aufgaben ein CDO zu erfüllen hat

Anhand der Auswertung von Stellenanzeigen wurden ermittelt, was die Kernaufgaben eines CDOs sind (vgl. Digital Magazin 2021):

  • Planung der Digitalisierungsstrategie: 57 %
  • Schnittstellenmanagement: 54 %
  • (Weiter-)Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen: 43 %
  • Projektleitung: 36 %

Um den beschriebenen Aufgaben gerecht zu werden, muss ein CDO verschiedene Maßnahmen einleiten. Hierzu gehören die folgenden Aktivitäten:

  • Etablierung eines Innovations-Teams: Der CDO sollte ein Team von Kreativ-Denkern und Analytikern zusammenführen, um relevante Entwicklungen im eigenen Unternehmen, im Markt sowie in anderen Branchen zu analysieren und auf Nutzbarkeit für das eigene Unternehmen hin auswerten. Ein besonders wichtiges Tool für den CDO stellt beim Start seiner Tätigkeit und laufend für das Controlling des Erreichten die Analyse der Digital Business Performance dar.

Eine Aufgabe dieses Innovations-Teams ist auch die Vernetzung mit Start-ups, Incubatoren und Acceleratoren. Außerdem ist eine Vernetzung mit Innovations-Inseln im eigenen Unternehmen sicherzustellen, um die Kreativprozesse zu bündeln. Dazu kann auch eine Innovation Engine installiert werden (Nugget Innovation/Performance Engine). Außerdem ist sicherzustellen, dass Kunden in den Kreativprozess ausreichend früh und umfassend eingebunden werden.

  • Agenda Setting: Basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen sind als Kern des Agenda Setting die zentralen Themenschwerpunkte zu definieren. Hierbei sind die digitalen Herausforderungen sowie mögliche Lösungsansätze im Unternehmen umfassend und regelmäßig zu kommunizieren und zu diskutieren. Die Mitarbeiter und Führungskräfte sind durch eine digitale Agenda auf die absehbaren Veränderungen vorzubereiten. Hierzu gehört auch eine regelmäßige Unterrichtung durch Townhall-Sessions.
  • Treiber der digitalen Transformation – Entwicklung einer Roadmap: Der CDO muss kontinuierlich Energie in den Transformationsprozess einbringen und versuchen, möglichst viele Gleichgesinnte als Unterstützer zu gewinnen. Ein Netzwerk von Transformern – gerade auch auf höchster Unternehmensebene – ist unerlässlich. Schließlich tauchen im Zuge des Transformationsprozesses enorme Widerstände auf, die es konsequent zu überwinden gilt.

Ein wichtiger Aspekt hierbei ist die Verfügbarmachung neuer Technologien sowie die Vermittlung des Wissens, um diese Technologien für das eigene Unternehmen zu nutzen. Deshalb muss der CDO entweder selbst ein Technologie-Trend-Scout sein – oder einen solchen in seinem Innovations-Team haben.

Auf die Roadmap gehört bspw. die Frage, wie interne Prozesse durch eine Digitalisierung effizienter gestaltet werden können. Hierzu ist auszuleuchten, welche Voraussetzungen bei Strukturen oder Technologien dafür geschaffen werden müssen. Beim Marketing und Vertrieb gehört eine solche Definition einer entsprechenden Digitalstrategie ganz vorne auf die Roadmap. Hier muss entschieden werden, in welchen Bereichen die Customer Journey zu digitalisieren ist und welche Budgets hierfür notwendig sind. Die Prozesse der Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung sind ebenfalls auf ihre Digitalisierungspotenziale abzuklopfen. 

Auch im Hinblick auf die eigenen Produkte und Dienstleistungen sind die Digitalisierungs-Potenziale zu identifizieren. Dazu gehört die Entwicklung von neuen digitalen Produkten und Dienstleistungen. Diese können bestehende Angebote entweder ersetzen oder ergänzen. Hiermit verbunden ist das Daten-Management weiterzuentwickeln, um den Prozessen die relevanten Informationsströme zuzuleiten. Zusätzlich ist auszuloten, welche Vorteile durch eine Digitalisierung der gesamten Wertschöpfungskette zu erzielen sind. Auch dieser Prozessschritt kann nur durch eine intensive Zusammenarbeit mit den Verantwortungsträgern der verschiedenen Bereiche bewältigt werden.

Eine große – nur mit dem HR-Bereich – zu stemmende Aufgabe stellt der notwendige Know-how-Aufbau sowie der kulturelle Wandel dar. Der CDO unterstützt bei der Entwicklung einer digitalen Trainings-Agenda, um die Mitarbeiter und Führungskräfte mit dem notwendigen Know-how zu versorgen. Ein wichtiger Schritt zum erforderlichen Kulturwandel stellt das oben beschriebene Agenda Setting dar.

Um den Prozess am Laufen zu halten, ist eine Roadmap mit präzisen Milestones für diese Aufgabenstellungen zu erarbeiten und laufend zu pflegen. Die Abarbeitung der definierten Milestone ist im Vorstand kontinuierlich zu berichten, um die Management-Attention dauerhaft auf den Transformationsprozess auszurichten.

  • Aufbau eines digitalen, kundenzentrierten Öko-Systems bzw. einer entsprechenden Plattform: Eine Kernaufgabe des CDO besteht darin, die Möglichkeiten zum Aufbau eines digitalen, kundenzentrierten Öko-Systems bzw. von entsprechenden Plattformen zu prüfen. Dies kann entweder allein oder in Zusammenarbeit mit weiteren wichtigen Leistungsträgern erfolgen. Ggf. muss sich ein Unternehmen auch damit begnügen, lediglich Leistungserbringer für die Öko-Systeme oder die Plattformen anderer Betreiber zu sein. 
  • Wirtschaftlichkeitsanalyse der digitalen Transformation: Eine unverzichtbare Akzeptanzvoraussetzung für einen CDO stellt eine konsequente Analyse der wirtschaftlichen Effekte von Transformationsprozessen dar – vor allem bei der Performance Engine. Die bestehenden, insb. aber auch neue digitale Geschäftsmodelle sowie innovative Produkte und Dienstleistungen sind auf ihre Wirtschaftlichkeit hin zu analysieren. Zusätzlich ist laufend zu prüfen, welche wirtschaftlichen Effekte eine Digitalisierung der Prozesse und Strukturen erzielt werden können. Hierzu bedarf es einer umfassenden Zusammenarbeit mit dem CFO und dem gesamten Controlling-Bereich. 

Im Hinblick auf die Innovation Engine hat der CDO die Aufgabe, eine zu starke und zu frühe Fixierung auf Wirtschaftlichkeit von Innovations-Projekten zu vermeiden. Sonst werden u.U. viele erst langfristig erfolgversprechende Ideen zu früh gestoppt.

 

Der CDO ist als Netzwerker gefordert

Die Vielzahl der Aufgaben macht eines deutlich: Ein CDO kann diese Aufgaben nur als Teamplayer bewältigen. Natürlich müssen hierbei auch Widerstände überwunden werden. Vor allem aber muss der CDO als Menschenfischer und Evangelist im Unternehmen und darüber hinaus aktiv sein, um die beschriebenen Aufgaben zu bewältigen. Ein CDO, der im Elfenbeinturm bleibt und versucht, über brillante PowerPoint-Charts Veränderungsprozesse voranzutreiben, wird, ja muss zwangsläufig scheitern.

Was sind die Aufgaben eines CDO?

 

Neuerfindung und Neuausrichtung des Unternehmens

Shorts Facts

  • Ein CDO deckt ein breites Aufgabenspektrum ab
  • Der CDO muss ein guter Netzwerker sein
  • Wer CDO ist, muss ein kraftvoller Kommunikator sein
     

Aufgabenprofil eines CDOs (basierend auf Digital Magazin, 2021; *prozentuale Häufigkeit der Nennung in Stellenanzeigen)

 

Im Beitrag CDO wurde herausgearbeitet, welche Qualifikationen ein CDO aufweisen muss. Außerdem wurde diskutiert, dass ein externer CDO nicht immer die beste Lösung sein muss, sondern auch interne Kandidaten berücksichtigt werden sollten. Hier wird jetzt vertieft, wie die Aufgaben des CDOs aussehen. 

 

Welche Aufgaben ein CDO zu erfüllen hat

Anhand der Auswertung von Stellenanzeigen wurden ermittelt, was die Kernaufgaben eines CDOs sind (vgl. Digital Magazin 2021):

  • Planung der Digitalisierungsstrategie: 57 %
  • Schnittstellenmanagement: 54 %
  • (Weiter-)Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen: 43 %
  • Projektleitung: 36 %

Um den beschriebenen Aufgaben gerecht zu werden, muss ein CDO verschiedene Maßnahmen einleiten. Hierzu gehören die folgenden Aktivitäten:

  • Etablierung eines Innovations-Teams: Der CDO sollte ein Team von Kreativ-Denkern und Analytikern zusammenführen, um relevante Entwicklungen im eigenen Unternehmen, im Markt sowie in anderen Branchen zu analysieren und auf Nutzbarkeit für das eigene Unternehmen hin auswerten. Ein besonders wichtiges Tool für den CDO stellt beim Start seiner Tätigkeit und laufend für das Controlling des Erreichten die Analyse der Digital Business Performance dar.

Eine Aufgabe dieses Innovations-Teams ist auch die Vernetzung mit Start-ups, Incubatoren und Acceleratoren. Außerdem ist eine Vernetzung mit Innovations-Inseln im eigenen Unternehmen sicherzustellen, um die Kreativprozesse zu bündeln. Dazu kann auch eine Innovation Engine installiert werden (Nugget Innovation/Performance Engine). Außerdem ist sicherzustellen, dass Kunden in den Kreativprozess ausreichend früh und umfassend eingebunden werden.

  • Agenda Setting: Basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen sind als Kern des Agenda Setting die zentralen Themenschwerpunkte zu definieren. Hierbei sind die digitalen Herausforderungen sowie mögliche Lösungsansätze im Unternehmen umfassend und regelmäßig zu kommunizieren und zu diskutieren. Die Mitarbeiter und Führungskräfte sind durch eine digitale Agenda auf die absehbaren Veränderungen vorzubereiten. Hierzu gehört auch eine regelmäßige Unterrichtung durch Townhall-Sessions.
  • Treiber der digitalen Transformation – Entwicklung einer Roadmap: Der CDO muss kontinuierlich Energie in den Transformationsprozess einbringen und versuchen, möglichst viele Gleichgesinnte als Unterstützer zu gewinnen. Ein Netzwerk von Transformern – gerade auch auf höchster Unternehmensebene – ist unerlässlich. Schließlich tauchen im Zuge des Transformationsprozesses enorme Widerstände auf, die es konsequent zu überwinden gilt.

Ein wichtiger Aspekt hierbei ist die Verfügbarmachung neuer Technologien sowie die Vermittlung des Wissens, um diese Technologien für das eigene Unternehmen zu nutzen. Deshalb muss der CDO entweder selbst ein Technologie-Trend-Scout sein – oder einen solchen in seinem Innovations-Team haben.

Auf die Roadmap gehört bspw. die Frage, wie interne Prozesse durch eine Digitalisierung effizienter gestaltet werden können. Hierzu ist auszuleuchten, welche Voraussetzungen bei Strukturen oder Technologien dafür geschaffen werden müssen. Beim Marketing und Vertrieb gehört eine solche Definition einer entsprechenden Digitalstrategie ganz vorne auf die Roadmap. Hier muss entschieden werden, in welchen Bereichen die Customer Journey zu digitalisieren ist und welche Budgets hierfür notwendig sind. Die Prozesse der Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung sind ebenfalls auf ihre Digitalisierungspotenziale abzuklopfen. 

Auch im Hinblick auf die eigenen Produkte und Dienstleistungen sind die Digitalisierungs-Potenziale zu identifizieren. Dazu gehört die Entwicklung von neuen digitalen Produkten und Dienstleistungen. Diese können bestehende Angebote entweder ersetzen oder ergänzen. Hiermit verbunden ist das Daten-Management weiterzuentwickeln, um den Prozessen die relevanten Informationsströme zuzuleiten. Zusätzlich ist auszuloten, welche Vorteile durch eine Digitalisierung der gesamten Wertschöpfungskette zu erzielen sind. Auch dieser Prozessschritt kann nur durch eine intensive Zusammenarbeit mit den Verantwortungsträgern der verschiedenen Bereiche bewältigt werden.

Eine große – nur mit dem HR-Bereich – zu stemmende Aufgabe stellt der notwendige Know-how-Aufbau sowie der kulturelle Wandel dar. Der CDO unterstützt bei der Entwicklung einer digitalen Trainings-Agenda, um die Mitarbeiter und Führungskräfte mit dem notwendigen Know-how zu versorgen. Ein wichtiger Schritt zum erforderlichen Kulturwandel stellt das oben beschriebene Agenda Setting dar.

Um den Prozess am Laufen zu halten, ist eine Roadmap mit präzisen Milestones für diese Aufgabenstellungen zu erarbeiten und laufend zu pflegen. Die Abarbeitung der definierten Milestone ist im Vorstand kontinuierlich zu berichten, um die Management-Attention dauerhaft auf den Transformationsprozess auszurichten.

  • Aufbau eines digitalen, kundenzentrierten Öko-Systems bzw. einer entsprechenden Plattform: Eine Kernaufgabe des CDO besteht darin, die Möglichkeiten zum Aufbau eines digitalen, kundenzentrierten Öko-Systems bzw. von entsprechenden Plattformen zu prüfen. Dies kann entweder allein oder in Zusammenarbeit mit weiteren wichtigen Leistungsträgern erfolgen. Ggf. muss sich ein Unternehmen auch damit begnügen, lediglich Leistungserbringer für die Öko-Systeme oder die Plattformen anderer Betreiber zu sein. 
  • Wirtschaftlichkeitsanalyse der digitalen Transformation: Eine unverzichtbare Akzeptanzvoraussetzung für einen CDO stellt eine konsequente Analyse der wirtschaftlichen Effekte von Transformationsprozessen dar – vor allem bei der Performance Engine. Die bestehenden, insb. aber auch neue digitale Geschäftsmodelle sowie innovative Produkte und Dienstleistungen sind auf ihre Wirtschaftlichkeit hin zu analysieren. Zusätzlich ist laufend zu prüfen, welche wirtschaftlichen Effekte eine Digitalisierung der Prozesse und Strukturen erzielt werden können. Hierzu bedarf es einer umfassenden Zusammenarbeit mit dem CFO und dem gesamten Controlling-Bereich. 

Im Hinblick auf die Innovation Engine hat der CDO die Aufgabe, eine zu starke und zu frühe Fixierung auf Wirtschaftlichkeit von Innovations-Projekten zu vermeiden. Sonst werden u.U. viele erst langfristig erfolgversprechende Ideen zu früh gestoppt.

 

Der CDO ist als Netzwerker gefordert

Die Vielzahl der Aufgaben macht eines deutlich: Ein CDO kann diese Aufgaben nur als Teamplayer bewältigen. Natürlich müssen hierbei auch Widerstände überwunden werden. Vor allem aber muss der CDO als Menschenfischer und Evangelist im Unternehmen und darüber hinaus aktiv sein, um die beschriebenen Aufgaben zu bewältigen. Ein CDO, der im Elfenbeinturm bleibt und versucht, über brillante PowerPoint-Charts Veränderungsprozesse voranzutreiben, wird, ja muss zwangsläufig scheitern.

Was sind die Aufgaben eines CDO?

 

Neuerfindung und Neuausrichtung des Unternehmens

Shorts Facts

  • Ein CDO deckt ein breites Aufgabenspektrum ab
  • Der CDO muss ein guter Netzwerker sein
  • Wer CDO ist, muss ein kraftvoller Kommunikator sein
     

Aufgabenprofil eines CDOs (basierend auf Digital Magazin, 2021; *prozentuale Häufigkeit der Nennung in Stellenanzeigen)

 

Im Beitrag CDO wurde herausgearbeitet, welche Qualifikationen ein CDO aufweisen muss. Außerdem wurde diskutiert, dass ein externer CDO nicht immer die beste Lösung sein muss, sondern auch interne Kandidaten berücksichtigt werden sollten. Hier wird jetzt vertieft, wie die Aufgaben des CDOs aussehen. 

 

Welche Aufgaben ein CDO zu erfüllen hat

Anhand der Auswertung von Stellenanzeigen wurden ermittelt, was die Kernaufgaben eines CDOs sind (vgl. Digital Magazin 2021):

  • Planung der Digitalisierungsstrategie: 57 %
  • Schnittstellenmanagement: 54 %
  • (Weiter-)Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen: 43 %
  • Projektleitung: 36 %

Um den beschriebenen Aufgaben gerecht zu werden, muss ein CDO verschiedene Maßnahmen einleiten. Hierzu gehören die folgenden Aktivitäten:

  • Etablierung eines Innovations-Teams: Der CDO sollte ein Team von Kreativ-Denkern und Analytikern zusammenführen, um relevante Entwicklungen im eigenen Unternehmen, im Markt sowie in anderen Branchen zu analysieren und auf Nutzbarkeit für das eigene Unternehmen hin auswerten. Ein besonders wichtiges Tool für den CDO stellt beim Start seiner Tätigkeit und laufend für das Controlling des Erreichten die Analyse der Digital Business Performance dar.

Eine Aufgabe dieses Innovations-Teams ist auch die Vernetzung mit Start-ups, Incubatoren und Acceleratoren. Außerdem ist eine Vernetzung mit Innovations-Inseln im eigenen Unternehmen sicherzustellen, um die Kreativprozesse zu bündeln. Dazu kann auch eine Innovation Engine installiert werden (Nugget Innovation/Performance Engine). Außerdem ist sicherzustellen, dass Kunden in den Kreativprozess ausreichend früh und umfassend eingebunden werden.

  • Agenda Setting: Basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen sind als Kern des Agenda Setting die zentralen Themenschwerpunkte zu definieren. Hierbei sind die digitalen Herausforderungen sowie mögliche Lösungsansätze im Unternehmen umfassend und regelmäßig zu kommunizieren und zu diskutieren. Die Mitarbeiter und Führungskräfte sind durch eine digitale Agenda auf die absehbaren Veränderungen vorzubereiten. Hierzu gehört auch eine regelmäßige Unterrichtung durch Townhall-Sessions.
  • Treiber der digitalen Transformation – Entwicklung einer Roadmap: Der CDO muss kontinuierlich Energie in den Transformationsprozess einbringen und versuchen, möglichst viele Gleichgesinnte als Unterstützer zu gewinnen. Ein Netzwerk von Transformern – gerade auch auf höchster Unternehmensebene – ist unerlässlich. Schließlich tauchen im Zuge des Transformationsprozesses enorme Widerstände auf, die es konsequent zu überwinden gilt.

Ein wichtiger Aspekt hierbei ist die Verfügbarmachung neuer Technologien sowie die Vermittlung des Wissens, um diese Technologien für das eigene Unternehmen zu nutzen. Deshalb muss der CDO entweder selbst ein Technologie-Trend-Scout sein – oder einen solchen in seinem Innovations-Team haben.

Auf die Roadmap gehört bspw. die Frage, wie interne Prozesse durch eine Digitalisierung effizienter gestaltet werden können. Hierzu ist auszuleuchten, welche Voraussetzungen bei Strukturen oder Technologien dafür geschaffen werden müssen. Beim Marketing und Vertrieb gehört eine solche Definition einer entsprechenden Digitalstrategie ganz vorne auf die Roadmap. Hier muss entschieden werden, in welchen Bereichen die Customer Journey zu digitalisieren ist und welche Budgets hierfür notwendig sind. Die Prozesse der Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung sind ebenfalls auf ihre Digitalisierungspotenziale abzuklopfen. 

Auch im Hinblick auf die eigenen Produkte und Dienstleistungen sind die Digitalisierungs-Potenziale zu identifizieren. Dazu gehört die Entwicklung von neuen digitalen Produkten und Dienstleistungen. Diese können bestehende Angebote entweder ersetzen oder ergänzen. Hiermit verbunden ist das Daten-Management weiterzuentwickeln, um den Prozessen die relevanten Informationsströme zuzuleiten. Zusätzlich ist auszuloten, welche Vorteile durch eine Digitalisierung der gesamten Wertschöpfungskette zu erzielen sind. Auch dieser Prozessschritt kann nur durch eine intensive Zusammenarbeit mit den Verantwortungsträgern der verschiedenen Bereiche bewältigt werden.

Eine große – nur mit dem HR-Bereich – zu stemmende Aufgabe stellt der notwendige Know-how-Aufbau sowie der kulturelle Wandel dar. Der CDO unterstützt bei der Entwicklung einer digitalen Trainings-Agenda, um die Mitarbeiter und Führungskräfte mit dem notwendigen Know-how zu versorgen. Ein wichtiger Schritt zum erforderlichen Kulturwandel stellt das oben beschriebene Agenda Setting dar.

Um den Prozess am Laufen zu halten, ist eine Roadmap mit präzisen Milestones für diese Aufgabenstellungen zu erarbeiten und laufend zu pflegen. Die Abarbeitung der definierten Milestone ist im Vorstand kontinuierlich zu berichten, um die Management-Attention dauerhaft auf den Transformationsprozess auszurichten.

  • Aufbau eines digitalen, kundenzentrierten Öko-Systems bzw. einer entsprechenden Plattform: Eine Kernaufgabe des CDO besteht darin, die Möglichkeiten zum Aufbau eines digitalen, kundenzentrierten Öko-Systems bzw. von entsprechenden Plattformen zu prüfen. Dies kann entweder allein oder in Zusammenarbeit mit weiteren wichtigen Leistungsträgern erfolgen. Ggf. muss sich ein Unternehmen auch damit begnügen, lediglich Leistungserbringer für die Öko-Systeme oder die Plattformen anderer Betreiber zu sein. 
  • Wirtschaftlichkeitsanalyse der digitalen Transformation: Eine unverzichtbare Akzeptanzvoraussetzung für einen CDO stellt eine konsequente Analyse der wirtschaftlichen Effekte von Transformationsprozessen dar – vor allem bei der Performance Engine. Die bestehenden, insb. aber auch neue digitale Geschäftsmodelle sowie innovative Produkte und Dienstleistungen sind auf ihre Wirtschaftlichkeit hin zu analysieren. Zusätzlich ist laufend zu prüfen, welche wirtschaftlichen Effekte eine Digitalisierung der Prozesse und Strukturen erzielt werden können. Hierzu bedarf es einer umfassenden Zusammenarbeit mit dem CFO und dem gesamten Controlling-Bereich. 

Im Hinblick auf die Innovation Engine hat der CDO die Aufgabe, eine zu starke und zu frühe Fixierung auf Wirtschaftlichkeit von Innovations-Projekten zu vermeiden. Sonst werden u.U. viele erst langfristig erfolgversprechende Ideen zu früh gestoppt.

 

Der CDO ist als Netzwerker gefordert

Die Vielzahl der Aufgaben macht eines deutlich: Ein CDO kann diese Aufgaben nur als Teamplayer bewältigen. Natürlich müssen hierbei auch Widerstände überwunden werden. Vor allem aber muss der CDO als Menschenfischer und Evangelist im Unternehmen und darüber hinaus aktiv sein, um die beschriebenen Aufgaben zu bewältigen. Ein CDO, der im Elfenbeinturm bleibt und versucht, über brillante PowerPoint-Charts Veränderungsprozesse voranzutreiben, wird, ja muss zwangsläufig scheitern.

Literatur-Empfehlungen

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Toolbox für Digital Business
Leadership, Geschäftsmodelle, Technologien und Change-Management für das digitale Zeitalter

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Digital Business Leadership
Digital Transformation – Business Model Innovation – Agile Organization – Change Management

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Toolbox for Marketing and Management
Creative Concepts, Forecasting Methods, and Analytical Instruments

 

 

Digitale Markenführung
Digital Branding im Zeitalter des digitalen Darwinismus

 

Literatur-Empfehlungen

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Toolbox für Digital Business
Leadership, Geschäftsmodelle, Technologien und Change-Management für das digitale Zeitalter

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Digital Business Leadership
Digital Transformation – Business Model Innovation – Agile Organization – Change Management

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Toolbox for Marketing and Management
Creative Concepts, Forecasting Methods, and Analytical Instruments

 

 

Digitale Markenführung
Digital Branding im Zeitalter des digitalen Darwinismus

 

Literatur-Empfehlungen

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Toolbox für Digital Business
Leadership, Geschäftsmodelle, Technologien und Change-Management für das digitale Zeitalter

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Digital Business Leadership
Digital Transformation – Business Model Innovation – Agile Organization – Change Management

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Toolbox for Marketing and Management
Creative Concepts, Forecasting Methods, and Analytical Instruments

 

 

Digitale Markenführung
Digital Branding im Zeitalter des digitalen Darwinismus

 

Literatur-Empfehlungen

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Toolbox für Digital Business
Leadership, Geschäftsmodelle, Technologien und Change-Management für das digitale Zeitalter

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Digital Business Leadership
Digital Transformation – Business Model Innovation – Agile Organization – Change Management

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Toolbox for Marketing and Management
Creative Concepts, Forecasting Methods, and Analytical Instruments

 

 

Digitale Markenführung
Digital Branding im Zeitalter des digitalen Darwinismus

 

Literatur-Empfehlungen

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Toolbox für Digital Business
Leadership, Geschäftsmodelle, Technologien und Change-Management für das digitale Zeitalter

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Digital Business Leadership
Digital Transformation – Business Model Innovation – Agile Organization – Change Management

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Toolbox for Marketing and Management
Creative Concepts, Forecasting Methods, and Analytical Instruments

 

 

Digitale Markenführung
Digital Branding im Zeitalter des digitalen Darwinismus

 

Literatur-Empfehlungen

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Toolbox für Digital Business
Leadership, Geschäftsmodelle, Technologien und Change-Management für das digitale Zeitalter

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Digital Business Leadership
Digital Transformation – Business Model Innovation – Agile Organization – Change Management

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Toolbox for Marketing and Management
Creative Concepts, Forecasting Methods, and Analytical Instruments

 

 

Digitale Markenführung
Digital Branding im Zeitalter des digitalen Darwinismus

 

Literatur-Empfehlungen

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Toolbox für Digital Business
Leadership, Geschäftsmodelle, Technologien und Change-Management für das digitale Zeitalter

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Digital Business Leadership
Digital Transformation – Business Model Innovation – Agile Organization – Change Management

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Toolbox for Marketing and Management
Creative Concepts, Forecasting Methods, and Analytical Instruments

 

 

Digitale Markenführung
Digital Branding im Zeitalter des digitalen Darwinismus

 

Literatur-Empfehlungen

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Toolbox für Digital Business
Leadership, Geschäftsmodelle, Technologien und Change-Management für das digitale Zeitalter

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Digital Business Leadership
Digital Transformation – Business Model Innovation – Agile Organization – Change Management

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Toolbox for Marketing and Management
Creative Concepts, Forecasting Methods, and Analytical Instruments

 

 

Digitale Markenführung
Digital Branding im Zeitalter des digitalen Darwinismus

 

Literatur-Empfehlungen

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Toolbox für Digital Business
Leadership, Geschäftsmodelle, Technologien und Change-Management für das digitale Zeitalter

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Digital Business Leadership
Digital Transformation – Business Model Innovation – Agile Organization – Change Management

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Toolbox for Marketing and Management
Creative Concepts, Forecasting Methods, and Analytical Instruments

 

 

Digitale Markenführung
Digital Branding im Zeitalter des digitalen Darwinismus

 

Literatur-Empfehlungen

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Toolbox für Digital Business
Leadership, Geschäftsmodelle, Technologien und Change-Management für das digitale Zeitalter

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Digital Business Leadership
Digital Transformation – Business Model Innovation – Agile Organization – Change Management

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Toolbox for Marketing and Management
Creative Concepts, Forecasting Methods, and Analytical Instruments

 

 

Digitale Markenführung
Digital Branding im Zeitalter des digitalen Darwinismus

 

Literatur-Empfehlungen

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Toolbox für Digital Business
Leadership, Geschäftsmodelle, Technologien und Change-Management für das digitale Zeitalter

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Digital Business Leadership
Digital Transformation – Business Model Innovation – Agile Organization – Change Management

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Toolbox for Marketing and Management
Creative Concepts, Forecasting Methods, and Analytical Instruments

 

 

Digitale Markenführung
Digital Branding im Zeitalter des digitalen Darwinismus

 

Literatur-Empfehlungen

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Toolbox für Digital Business
Leadership, Geschäftsmodelle, Technologien und Change-Management für das digitale Zeitalter

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Digital Business Leadership
Digital Transformation – Business Model Innovation – Agile Organization – Change Management

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Toolbox for Marketing and Management
Creative Concepts, Forecasting Methods, and Analytical Instruments

 

 

Digitale Markenführung
Digital Branding im Zeitalter des digitalen Darwinismus

 

Literatur-Empfehlungen

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Toolbox für Digital Business
Leadership, Geschäftsmodelle, Technologien und Change-Management für das digitale Zeitalter

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Digital Business Leadership
Digital Transformation – Business Model Innovation – Agile Organization – Change Management

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Toolbox for Marketing and Management
Creative Concepts, Forecasting Methods, and Analytical Instruments

 

 

Digitale Markenführung
Digital Branding im Zeitalter des digitalen Darwinismus

 

Literatur-Empfehlungen

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Toolbox für Digital Business
Leadership, Geschäftsmodelle, Technologien und Change-Management für das digitale Zeitalter

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Digital Business Leadership
Digital Transformation – Business Model Innovation – Agile Organization – Change Management

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Toolbox for Marketing and Management
Creative Concepts, Forecasting Methods, and Analytical Instruments

 

 

Digitale Markenführung
Digital Branding im Zeitalter des digitalen Darwinismus

 

Literatur-Empfehlungen

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Toolbox für Digital Business
Leadership, Geschäftsmodelle, Technologien und Change-Management für das digitale Zeitalter

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Digital Business Leadership
Digital Transformation – Business Model Innovation – Agile Organization – Change Management

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Toolbox for Marketing and Management
Creative Concepts, Forecasting Methods, and Analytical Instruments

 

 

Digitale Markenführung
Digital Branding im Zeitalter des digitalen Darwinismus

 

Literatur-Empfehlungen

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Toolbox für Digital Business
Leadership, Geschäftsmodelle, Technologien und Change-Management für das digitale Zeitalter

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Digital Business Leadership
Digital Transformation – Business Model Innovation – Agile Organization – Change Management

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Toolbox for Marketing and Management
Creative Concepts, Forecasting Methods, and Analytical Instruments

 

 

Digitale Markenführung
Digital Branding im Zeitalter des digitalen Darwinismus

 

Literatur-Empfehlungen

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Toolbox für Digital Business
Leadership, Geschäftsmodelle, Technologien und Change-Management für das digitale Zeitalter

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Digital Business Leadership
Digital Transformation – Business Model Innovation – Agile Organization – Change Management

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Toolbox for Marketing and Management
Creative Concepts, Forecasting Methods, and Analytical Instruments

 

 

Digitale Markenführung
Digital Branding im Zeitalter des digitalen Darwinismus

 

Literatur-Empfehlungen

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Toolbox für Digital Business
Leadership, Geschäftsmodelle, Technologien und Change-Management für das digitale Zeitalter

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Digital Business Leadership
Digital Transformation – Business Model Innovation – Agile Organization – Change Management

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Toolbox for Marketing and Management
Creative Concepts, Forecasting Methods, and Analytical Instruments

 

 

Digitale Markenführung
Digital Branding im Zeitalter des digitalen Darwinismus

 

Literatur-Empfehlungen

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Toolbox für Digital Business
Leadership, Geschäftsmodelle, Technologien und Change-Management für das digitale Zeitalter

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Digital Business Leadership
Digital Transformation – Business Model Innovation – Agile Organization – Change Management

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Toolbox for Marketing and Management
Creative Concepts, Forecasting Methods, and Analytical Instruments

 

 

Digitale Markenführung
Digital Branding im Zeitalter des digitalen Darwinismus

 

Literatur-Empfehlungen

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Toolbox für Digital Business
Leadership, Geschäftsmodelle, Technologien und Change-Management für das digitale Zeitalter

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Digital Business Leadership
Digital Transformation – Business Model Innovation – Agile Organization – Change Management

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Toolbox for Marketing and Management
Creative Concepts, Forecasting Methods, and Analytical Instruments

 

 

Digitale Markenführung
Digital Branding im Zeitalter des digitalen Darwinismus

 

Literatur-Empfehlungen

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Toolbox für Digital Business
Leadership, Geschäftsmodelle, Technologien und Change-Management für das digitale Zeitalter

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Digital Business Leadership
Digital Transformation – Business Model Innovation – Agile Organization – Change Management

 

Bitkom Akademie | Prof. Ralf T. Kreutzer - Literatur

 

Toolbox for Marketing and Management
Creative Concepts, Forecasting Methods, and Analytical Instruments

 

 

Digitale Markenführung
Digital Branding im Zeitalter des digitalen Darwinismus