04.05.2021
Bitkom Akademie | News: Resilienz – Stärkung für zukünftige Herausforderungen
 
 
 

Resilienz – Stärkung für zukünftige Herausforderungen

Shorts Facts

  • Eine statische Interpretation der Resilienz reicht nicht aus
  • Resilienz muss zukünftige Herausforderungen in den Blick nehmen
  • Die gesamte Wertschöpfungskette ist auf Resilienz zu trimmen

Unternehmen widerstandsfähiger machen

Bitkom Akademie | News: Resilienz – Stärkung für zukünftige Herausforderungen - Infografik

Die Intensität der Suchanfragen, die Google Trends für uns sichtbar macht, lieferte Ende März 2020 ein eindeutiges Ergebnis: Nie zuvor wurde in Deutschland so häufig nach dem Begriff „Resilienz“ gesucht wie während des ersten Lockdowns. In immer mehr Berichten über Unternehmen wurde auf eine hohe oder – leider viel häufiger – auf eine viel zu geringe Resilienz der Geschäftsmodelle hingewiesen. Hierbei wurde allerdings nicht immer deutlich, welche der beiden zentralen Ausprägungen der Resilienz eigentlich gemeint war. Ein Alarmsignal ist, dass die „Suche nach Resilienz“ bei Google im Februar 2021 einen neuen Höchststand erreichte. Die Frage nach den Inhalten der Resilienz scheint nach wie vor unbeantwortet.

 

Was ist eigentlich der Kern der Resilienz?

Der Begriff Resilienz steht für Spannkraft, Widerstandsfähigkeit und Stabilität. Mit Resilienz bezeichnet man folglich die Fähigkeit, Belastungen aufgrund von innerer Stärke zu bewältigen. Wer als Mensch über Resilienz verfügt, kann auch in wechselnden Lebenssituationen sowie bei unterschiedlichen Anforderungen flexibel und angemessen reagieren. Menschen mit Resilienz können stressreiche, frustrierende, schwierige und belastende Situationen ohne psychische Folgeschäden meistern. 

Im Wirtschaftskontext werden die Resilienz von Unternehmen und die Resilienz von Geschäftsmodellen diskutiert. Hierbei geht es um die Fähigkeit, eine innere Widerstandsfähigkeit gegenüber Krisen und Belastungen zu zeigen. Eine solche Resilienz ermöglicht – gerade auch in Zeiten des digitalen Wandels – Verhaltensweisen, die mit Anpassungsfähigkeit sowie einer Integrationsfähigkeit neuer Möglichkeiten unter weitgehender Beibehaltung der unternehmerischen Zielorientierung einhergehen. 

Einen wichtigen Beitrag zur Resilienz von Unternehmen und Geschäftsmodellen leisten Mitarbeiter und Führungskräfte. Liegt bei diesen eine hohe Resilienz vor, geht das auch mit positiven Effekten für die Resilienz des Unternehmens einher. Dann leiden auch die Gesundheit des Personals und die Produktivität weniger – selbst in einem sehr stressreichen Umfeld. Teams und Organisationen, die über Resilienz verfügen, können auch herausfordernde Realitäten leichter akzeptieren und angemessen handeln – oder auch nicht! Gerade in Krisenzeiten gilt: Bei Ebbe sieht man, wer nackt schwimmt!

 

Eine statische Interpretation der Resilienz reicht nicht aus!

Ein chinesisches Sprichwort lautet: Der Bambus wiegt sich im Wind und biegt sich im Sturm, aber er bricht nicht. Es visualisiert wunderbar die statische Interpretation der Resilienz. Hier geht es allein um die Sicherstellung der bisherigen Performance – auch unter Stress bzw. in Krisensituationen. Der Bambus verlässt weder seinen abgestammten Platz, noch verändert er seinen Wuchs, noch seine Blätter oder noch seine Blütenstände. Auch seine Vermehrungsstrategie – primär über die Weiterverbreitung des Wurzelwerkes im Boden – bleibt unverändert. Das Geschäftsmodell des Bambus ist vor und nach dem Sturm das gleiche! 

Ein solches Verständnis von Resilienz reicht angesichts der dynamischen Veränderungen nicht aus, die mit den Begriffen digitale Transformation, Industrie 4.0, Künstliche Intelligenz und vielen mehr beschrieben werden.

 

Notwendig ist eine dynamische Interpretation der Resilienz!

Bei der dynamischen Interpretation der Resilienz geht es nicht mehr darum, in Krisenphasen allein den Status-quo zu erhalten. Hier geht es vielmehr um eine vorausschauende Vorbereitung auf zukünftige Herausforderungen. Der Kern der dynamischen Resilienz ist die Anpassungsfähigkeit an neue Anforderungen – durch die Überwindung bestehender Schwächen und den Aufbau neuer Stärken. 

Ein Blick auf die Schullandschaft in Deutschland während der Corona-Pandemie hat gezeigt, dass hier eher die Kreidezeit dominierte Viele Schulen sind noch nicht im digitalen Zeitalter angekommen. An den Hochschulen und Universitäten zeigte sich dagegen ein ganz anderes Bild. Hier konnte bspw. der Präsident meiner Hochschule in Berlin stolz verkünden, dass über 98 % der Lehrveranstaltungen im ersten Lockdown-Semester 2020 wie geplant durchgeführt werden konnten. Lehrende und Lernende fanden in digitalen Formaten zusammen und konnten auch hier beachtliche Lernfortschritte erzielen.

Auch viele Unternehmen waren in der Lage, innerhalb kürzester Zeit hunderte oder sogar tausende Mitarbeiter im Homeoffice mit der erforderlichen Infrastruktur auszustatten. Bei dieser Sprungdigitalisierung haben verantwortliche IT- und Prozess-Teams eine Glanzleistung vollbracht!

Online-Meetings, Online-Schulungen und sogar Online-Pitches wurden in vielen Bereichen der Wirtschaft zum neuen Standard. Das zeigt genau die Anpassungsfähigkeit, die mit der dynamischen Ausprägung der Resilienz gemeint ist. Und viele der hier erfolgten Veränderungen werden auch nach dem Abklingen der Corona-Pandemie erhalten bleiben – und die so handelnden Unternehmen stärker und für zukünftige Krisen resilienter bzw. widerstandsfähiger machen. Und dies alles, ohne die zentralen Ziele der Unternehmen aus den Augen zu verlieren.

 

Resilienz der Geschäftsmodelle?

Unternehmen, die sich bereits vor der Pandemie Online-Kanäle zu ihren Kunden erschlossen hatten, konnten mit diesen auch während des Lockdowns kommunizieren. Stationäre Einzelhändler präsentierten ihre Angebote online oder stellten Waren durch „Click & Collect“ bereit. Bei „Click & Meet“ konnten auch nur die Unternehmen profitieren, die über resiliente Dialogkanäle verfügten. Ohne Website und digitale Kommunikation – jeweils mit sauber eingeholten Permissions – waren die Unternehmen mehrheitlich zum Schweigen und Leiden verurteilt!

Auch eines zeigte sich in der Pandemie ganz deutlich: Unternehmen, die in der Vergangenheit durch gute Leistungen und ein faires Miteinander in langfristige Kundenbeziehungen investiert hatten, waren auch jetzt im Vorteil. Kunden zahlten weiter, auch wenn Yoga-, Pilates- oder Fitnessstudios schließen mussten. Die Kunden waren hier häufig bereit, ihren Geschäftspartnern auch in der Not beizustehen. Restaurants, die eine loyale Kundenbasis aufgebaut hatten, konnten ihre Kunden durch Abhol- oder Bringservices auch während der Geschäftsschließung zur Unterstützung motivieren.

Allerdings gibt es auch Geschäftsmodelle, die eine solche Flexibilität nicht aufweisen und sie auch kaum aufbauen können. Hier ist bspw. an Fluggesellschaften zu denken. Airlines ohne Cargo-Sparte konnten nicht einmal vom vermehrten Luftfracht-Aufkommen profitieren – die Maschinen blieben einfach am Boden. Auch Reisebüros, Kulturveranstalter und Künstler können kaum auf andere wertschöpfende Tätigkeiten ausweichen, um die häufig vollständig wegbrechende Nachfrage zu kompensieren. 

Das Ziel, Resilienz aufzubauen, gilt für jedes Unternehmen. Allerdings ist dies nicht bei jedem Geschäftsmodell gleichermaßen möglich.

 

Resilienz-Check – der Stresstest für unser Geschäftsmodell

Wie erreichen wir eine Resilienz für unser Unternehmen? Wir können regelmäßig lesen, dass sich Banken wieder einem Stresstest unterziehen müssen. Hierbei wird ermittelt, wie gut eine Bank bei extremen externen Herausforderungen bestehen kann. Diese Idee des Stresstests sollten wir für unser eigenes Unternehmen aufgreifen und prüfen, wie stressresistent unsere gesamte Wertschöpfungskette ist. Wo besteht die größte Gefahr, dass es zum Reißen dieser Kette kommt? Wo sind die schwächsten Glieder – und wie können diese gestärkt werden?

Bei der Prüfung der Resilienz unseres Unternehmens sollten wir uns vor Augen führen, dass ein resilientes Unternehmen vor allem auch resiliente Führungskräfte und Mitarbeiter voraussetzt.

Deshalb lauten die Kernfragen:

  • Wie resilient ist unser Geschäftsmodell?
  • Wie resilient sind unsere Führungskräfte und Mitarbeiter?

Ein Unternehmen muss Widerstandsfähigkeit in jeden Teilbereich der Organisation einbetten: von der Beschaffung und Forschung über die Produktion und Logistik bis hin zu Vertrieb und Kundenbindung – und auch im zugrundeliegenden Geschäftsmodell. Jede Schwachstelle kann die Resilienz des Unternehmens und damit dessen Fähigkeit, zu überleben und profitabel zu wachsen, beeinträchtigen.

Die Durchführung einer Resilienz-Analyse sollte in Ihrem Unternehmen für eine produktive Verunsicherung bzw. zu einer produktiven Unruhe führen. Menschen, Systeme, Prozesse sollen gedanklich zunächst aus ihrem Stabilitätszustand herausgeführt werden, um selbige anschließend neu auszurichten. Durch die Resilienz-Analyse können Sie nicht nur Handlungsnotwendigkeiten erkennen, sondern auch Handlungsmöglichkeiten erarbeiten – idealerweise begleitet von der Überzeugung, über die notwendige Kraft zur produktiven Veränderung im eigenen Unternehmen zu verfügen. Das Zauberwort lautet hier: Selbstwirksamkeit!

Bei einer Resilienz-Analyse haben sich häufig die folgenden Handlungsfelder als besonders erfolgskritisch herausgestellt:

  • Auf- bzw. Ausbau der digitalen Kanäle bei Beschaffung, Forschung, Produktion, Vertrieb, Kundenservice, um traditionelle Kanäle zu ergänzen oder zu ersetzen
  • Stabilisierung der Produktion, um Lieferengpässen vorzubeugen, bspw. durch eine verstärkte Digitalisierung bzw. Automatisierung der Fertigung, redundante Produktionsanlagen und eine Einbindung verschiedenster Standorte (auch nah an den Absatzmärkten)
  • Auf- bzw. Ausbau von Homeoffice sowie der digitalen Kommunikation, um eine zielorientierte Zusammenarbeit auch über Distanz sicherzustellen (Anpassung der Skill Sets sowie der Arbeitsmodelle)
  • Bereitstellung der notwendigen IT-Ressourcen (Technologie, Personal und Budget)
  • Stärkung der finanziellen Basis (Cost Cutting, Abbau der Fixkosten, stärkere Variabilität der Kosten sicherstellen, Aufbau finanzieller Reserven)

Der Aufbau und die Sicherstellung von Resilienz sind Aufgaben, die einmal anzupacken sind – und nie mehr aufhören. Schließlich werden unsere Unternehmen auch in Zukunft immer wieder aufs Neue herausgefordert werden. 

Wie heißt es schön: Das einzig Konstante ist der Wandel!

Über den Autor | Ralf T. Kreutzer

Professor für Marketing | Berlin School of Economics and Law

Prof. Dr. Ralf T. Kreutzer ist seit 2005 Professor für Marketing an der Hochschule für Wirtschaft und Recht/Berlin School of Economics and Law. Parallel ist er als Trainer, Coach sowie als Marketing und Management Consultant tätig. Er war 15 Jahre in verschiedenen Führungspositionen bei Bertelsmann (letzte Position Direktor des Auslandsbereichs einer Tochtergesellschaft), Volkswagen (Geschäftsführer einer Tochtergesellschaft) und der Deutschen Post (Geschäftsführer einer Tochtergesellschaft) tätig, bevor er 2005 zum Professor für Marketing berufen wurde. 

Professor Kreutzer hat durch regelmäßige Publikationen und Keynote-Vorträge (u.a. in Deutschland, Österreich, Schweiz, Frankreich, Belgien, Singapur, Indien, Japan, Russland, USA) maßgebliche Impulse zu verschiedenen Themen rund um Marketing, Dialog-Marketing, CRM/Kundenbindungssysteme, Database-Marketing, Online-Marketing, Social-Media-Marketing, Digitaler Darwinismus, Digital Branding, Dematerialisierung, Change-Management, Künstliche Intelligenz, Agiles Management, strategisches sowie internationales Marketing gesetzt und eine Vielzahl von Unternehmen im In- und Ausland in diesen Themenfeldern beraten. 

Seine jüngsten Buchveröffentlichungen sind „Toolbox für Marketing und Management“, „Künstliche Intelligenz verstehen“ (2019, zusammen mit Marie Sirrenberg), „B2B-Online-Marketing und Social Media (2. Aufl., 2020, zusammen mit Andrea Rumler und Benjamin Wille-Baumkauff), „Voice-Marketing“ (2020, zusammen mit Darius Vousoghi), „Die digitale Verführung“ (2020), „Kundendialog online und offline“ (2021), „Praxisorientiertes Online Marketing“ (4. Auflage, 2021), „Social-Media-Marketing kompakt“ (2. Aufl., 2021), „E-Mail-Marketing kompakt“ (2. Aufl., 2021), „Online-Marketing – Studienwissen Kompakt (3. Aufl., 2021) und „Toolbox für Digital Business“ (2021).

Darüber hinaus leitet Prof. Dr. Ralf T. Kreutzer die berufsbegleitende Ausbildung zum Chief Digital Officer (CDO) bei der Bitkom Akademie.

www.ralf-kreutzer.de

 

 

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