19.01.2021
Bitkom Akademie | News: Überzeugende Wege zu Geschäftsmodell-Innovationen
 
 
 

Überzeugende Wege zu Geschäftsmodell-Innovationen

Shorts Facts

  • Geschäftsmodell-Innovationen entstehen nicht durch die Digitalisierung des Status-quo
  • Stoßrichtungen der Geschäftsmodell-Innovationen festlegen
  • Business Model Canvas als Leitkonzept nutzen

Heute den Erfolg von morgen vorbereiten

Bitkom Akademie | News: Geschäftsmodell-Innovationen - Business Model Canvas zur Entwicklung von Geschäftsmodell-Innovationen
Business Model Canvas zur Entwicklung von Geschäftsmodell-Innovationen nach Osterwalder und Pigneur

 

Ein leider vielfach noch zu beobachtendes Vorgehen liegt darin, Unternehmen von unten nach oben zu digitalisieren. Produkte, Dienstleistungen und/oder Prozesse werden in der Hoffnung digitalisiert, dass sich daraus ein überzeugendes Geschäftsmodell ergeben wird. Das ist leider meist nicht der Fall. Man kann es auch drastischer formulieren:

 

If you digitize a shitty process, you will get a digitzed shitty process!

Wer nur die bereits bestehenden Angebote und Prozesse digitalisiert, ohne sie gleichzeitig zu transformieren, zementiert den Status-quo. Die Herausforderung besteht allerdings darin, das bestehende Geschäftsmodell konstruktiv kritisch zu hinterfragen und weiterzuentwickeln. Hierzu gilt es zu prüfen, in welcher Weise die Digitalisierung bei der Implementierung eines weiterentwickelten bzw. eines neuen Geschäftsmodells unterstützen kann.

Bei der Entwicklung von neuen digitalen Geschäftsmodellen darf es nicht (länger) um die bloße Überführung bestehenden Geschäftsmodelle in eine Online-Version gehen. Wir müssen unser gesamtes Denken – gerne direkt vom Kunden her – weiterentwickeln. Erst die Verknüpfung aktueller und zukünftiger Kundenbedarfe mit neuen (digitalen) Möglichkeiten öffnet unseren Kreativ-Horizont für die Entwicklung von Geschäftsmodell-Innovationen.

 

Stoßrichtungen bei Geschäftsmodell-Innovationen

Bei der Ausgestaltung des Innovationsprozesses sollten Sie prüfen, welche Art von Geschäftsmodell-Innovation Sie anstreben. Häufig fokussieren wir uns primär auf die Leistungs-Innovationen. Hier geht es um die Erneuerung oder Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen. Bei Markt-Innovationen werden bestehende Märkte weiterentwickelt oder ganz neuer Märkte identifiziert. Auch Prozess-Innovationen können Geschäftsmodelle in Teilen oder in Gänze verändern. Ein Beispiel hierfür ist die teilweise oder komplette Substitution klassischer Vertriebskanäle durch digitale Konzepte. Schließlich können im Rahmen der Geschäftsmodell-Innovationen auch sogenannte Sozial-Innovationen eingesetzt werden, die mit gravierenden Veränderungen im Personal- und/oder Organisationsbereich einhergehen (Stichwort agiles Management). Eine umfassende Geschäftsmodell-Innovation setzt auf zwei oder mehrere dieser Handlungsfelder auf.

Um Geschäftsmodell-Innovationen zu entwickeln, haben Sie zwei Aufgaben. Zum einen geht es um die Analyse und Weiterentwicklung Ihres bestehenden Geschäftsmodells. Dies gilt für die bereits am Markt aktiven Unternehmen. Diese Art von Meta-Analyse des eigenen Geschäftsmodells – im Lichte der aktuellen und potenziellen Wettbewerber sowie der sich verändernden Kundenerwartungen – ist zwingend erforderlich. Nur diejenigen, die ihre unternehmerischen Wurzeln und die eigene DNA in der Tiefe erkannt haben und erkennen, was davon noch in die Zukunft trägt, sind zu einer erfolgreichen Transformation des Geschäftsmodells in der Lage. Zusätzlich sollte eine Entwicklung neuer Geschäftsmodelle erfolgen – nicht nur durch Start-ups, sondern auch in etablierten Unternehmen.

Um beide Prozesse zu unterstützen, können Sie verschiedene Canvas-Konzepte einsetzen. Der Begriff Canvas steht für Leinwand bzw. Arbeitsfläche und unterstreicht einen wichtigen Aspekt dieser Tools: die Visualisierung. Komplexe strategische Fragestellungen, die bei jeder Diskussion von Geschäftsmodellen auftauchen, werden visualisiert und hierdurch einfacher diskutierbar.

 

Einsatz des Business Model Canvas

In Kontext der Geschäftsmodell-Diskussion kommt dem von Osterwalder und Pigneur entwickelten Business Model Canvas die größte Bedeutung zu. Dieses Modell kann als konzeptionelle Vorlage für die Dokumentation und Weiterentwicklung bestehender sowie für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und Positionierungen verwendet werden. Hierzu wird eine visuelle Landkarte erarbeitet, die die verschiedenen strategischen Elemente eines Geschäftsmodells umfasst. Im Zuge der Strategieentwicklung sind neun Elemente mit Inhalt zu füllen sind. Diese Elemente werden auch Bausteine oder Building Blocks genannt. Die einzelnen Bausteine des Business Model Canvas sind wie folgt zu verstehen:

  • Wichtige Partner
    Unternehmen schaffen Beziehungen zwischen Lieferanten und weiteren Dienstleistern, um die eigenen Prozesse zu optimieren und/oder um Risiken des Geschäftsmodells zu reduzieren. Hierzu gehört auch das Eingehen von strategischen Allianzen sowie die Gründung von Joint Ventures – auch mit strategischen Wettbewerbern. Hier stellt sich die Frage, mit welchen (strategischen) Partnern ein Unternehmen (in Zukunft) zusammenarbeiten möchte. 
  • Schlüsselaktivitäten
    Bei diesem Baustein wird ermittelt, welches die wichtigsten Aktivitäten entlang der unternehmerischen Wettschöpfungskette sind, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen.
  • Schlüsselressourcen
    Zu den unternehmerischen Schlüsselressourcen gehört alles, was im Kern zur Schaffung von Wert für die Kunden notwendig ist. Die relevanten Ressourcen umfassen bspw. Mitarbeiter, finanzielle Mittel, Patente, Produktionsanlagen, Technologien. Hier wird untersucht, welches die wichtigsten Ressourcen zur Erstellung, Anreicherung und/oder Weiterentwicklung des eigenen Geschäftsmodells sind.
  • Leistungsversprechen
    Mit dem Leistungsversprechen (auch Value Proposition) werden die Produkte und Dienstleistungen bezeichnet, die das Angebotsportfolio des Unternehmens ausmachen. Wichtig ist, dass sich die hier zu definierende Value Proposition etwa hinsichtlich Neuigkeitsgrad, Performance, Kundenorientierung, Preis-Qualität-Relation und Convenience idealerweise deutlich von den Wettbewerberangeboten unterscheidet. Hier stellt sich die zentrale Frage, welche (weiteren) Erwartungen die Kunden an einen Anbieter haben oder wodurch für Kunden ein zusätzlicher Mehrwert geschaffen werden könnte.
  • Kundensegmente
    Jedes Unternehmen muss präzise definieren, auf welche Kundensegmente sich das Angebot ausrichten soll. Hierfür sollten Persona-Konzepte eingesetzt werden.
  • Kundenbeziehungen
    Das Überleben und damit der Erfolg eines jeden Unternehmens hängen in entscheidendem Maße von der Fähigkeit ab, langanhaltende und profitable Kundenbeziehungen aufzubauen. Hier kommt der Ermittlung des Kundenwertes eine zentrale Bedeutung zu.
  • Vertriebskanäle
    Unternehmen können eine Value Proposition gegenüber ihren Kunden über verschiedene Kanäle kommunizieren. Auch können unterschiedliche Distributionswege für die Bereitstellung der unternehmerischen Leistungen eingesetzt werden. Hier ist zu entscheiden, in welcher Form dies am besten gelingen kann (z. B. online und/oder offline) – idealerweise verbunden mit zusätzlichem Mehrwert für die Kunden.
  • Kostenstrukturen
    In der Kostenstruktur eines Unternehmens schlagen sich alle oben beschriebenen Faktoren nieder. Die Kostenstruktur hat auch einen deutlichen Einfluss darauf, welche Strategien ein Unternehmen am Markt einsetzen kann. 
  • Erlösstrukturen
    Im Einkommensstrom dokumentiert sich der Erfolg oder Misserfolg des Geschäftsmodells und damit des Unternehmens insgesamt. Hier ist bspw. kontinuierlich zu prüfen, welche Gewinne und Verluste mit welchen Kundensegmenten und Angeboten erzielt werden können.

Das Business Model Canvas stellt ein einfaches und hoch wirksames Tool dar, mit dem Sie Ihr bestehendes Geschäftsmodell analysieren können. Unter Einsatz des Business Model Canvas können Sie auch systematisch neue Ideen für den Strategieprozess wie auch für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle gewinnen. Das entsprechende Arbeitsblatt stellen Sie für interne Workshop zur Verfügung. Es gibt auch verschiedene Online-Tools, die einen solchen Analyse- und Kreativ-Prozess unterstützen. Allerdings bewährt sich „körperliche Anwesenheit“ gerade bei Kreativprozessen ungemein. Nach einer kurzen Einweisung können verschiedene Teams an einem Geschäftsmodell arbeiten. Wichtig ist, dass in den Teams Mitarbeiter aus verschiedenen Unternehmensbereichen und Hierarchiestufen zusammenwirken. Das Motto lautet hier: „Diversity is key!

Die im Team erarbeiteten Ergebnisse können anschließend im größeren Kreis präsentiert und diskutiert werden. Dies ist aufgrund der Canvas-Methode besonders einfach, weil in diesem Prozess keine Strategie-Handbücher geschrieben werden, sondern eine einfach nachzuvollziehende Visualisierung eines Geschäftsmodell erfolgt. Auf diese Weise können Sie schnell neue strategische Ansätze ermitteln oder eine Bestätigung für bereits umgesetzte Konzept gewinnen.

Sie können das Business-Modell-Canvas – gerade im B2B-Umfeld – auch zur Analyse der Geschäftsmodelle Ihrer wichtigen Kunden einsetzen. Hierdurch erhalten Sie wichtige Anregungen zur Weiterentwicklung von Produkten und Services, aber auch Anstöße für eigene Geschäftsmodell-Innovationen. Ein tiefes Verständnis der Geschäftsmodelle Ihrer Kunden und Partner ist eine ideale Voraussetzung, langfristig erfolgreiche Beziehungen einzugehen – zum Wohle beider Seiten!
 

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Weitere Literaturempfehlungen finden Sie auf der Webseite von Professor Dr. Ralf T. Kreutzer: www.ralf-kreutzer.de

Über den Autor | Ralf T. Kreutzer

Professor für Marketing | Berlin School of Economics and Law

Prof. Dr. Ralf T. Kreutzer ist seit 2005 Professor für Marketing an der Hochschule für Wirtschaft und Recht/Berlin School of Economics and Law. Parallel ist er als Trainer, Coach sowie als Marketing und Management Consultant tätig. Er war 15 Jahre in verschiedenen Führungspositionen bei Bertelsmann (letzte Position Direktor des Auslandsbereichs einer Tochtergesellschaft), Volkswagen (Geschäftsführer einer Tochtergesellschaft) und der Deutschen Post (Geschäftsführer einer Tochtergesellschaft) tätig, bevor er 2005 zum Professor für Marketing berufen wurde. 

Professor Kreutzer hat durch regelmäßige Publikationen und Keynote-Vorträge (u.a. in Deutschland, Österreich, Schweiz, Frankreich, Belgien, Singapur, Indien, Japan, Russland, USA) maßgebliche Impulse zu verschiedenen Themen rund um Marketing, Dialog-Marketing, CRM/Kundenbindungssysteme, Database-Marketing, Online-Marketing, Social-Media-Marketing, Digitaler Darwinismus, Digital Branding, Dematerialisierung, Change-Management, Künstliche Intelligenz, Agiles Management, strategisches sowie internationales Marketing gesetzt und eine Vielzahl von Unternehmen im In- und Ausland in diesen Themenfeldern beraten. 

Seine jüngsten Buchveröffentlichungen sind „Toolbox für Marketing und Management“, „Künstliche Intelligenz verstehen“ (2019, zusammen mit Marie Sirrenberg), „B2B-Online-Marketing und Social Media (2. Aufl., 2020, zusammen mit Andrea Rumler und Benjamin Wille-Baumkauff), „Voice-Marketing“ (2020, zusammen mit Darius Vousoghi), „Die digitale Verführung“ (2020), „Kundendialog online und offline“ (2021), „Praxisorientiertes Online Marketing“ (4. Auflage, 2021), „Social-Media-Marketing kompakt“ (2. Aufl., 2021), „E-Mail-Marketing kompakt“ (2. Aufl., 2021), „Online-Marketing – Studienwissen Kompakt (3. Aufl., 2021) und „Toolbox für Digital Business“ (2021).

Darüber hinaus leitet Prof. Dr. Ralf T. Kreutzer die berufsbegleitende Ausbildung zum Chief Digital Officer (CDO) sowie das Seminar Nachhaltige Unternehmensführung bei der Bitkom Akademie.

www.ralf-kreutzer.de

 

 

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