20.09.2022
Customer-to-Manufacturer – ein innovatives Geschäftsmodell
 
 
 

Customer-to-Manufacturer – ein innovatives Geschäftsmodell

Wie Smart Manufacturing funktioniert


Short Facts

  • SheIn ist ein extrem erfolgreiches Fashion-Unternehmen
  • Statt Fast Fashion heißt es jetzt Utra Fast Fashion bzw. Real Time Fashion
  • Erfolgsfaktor ist die KI-gesteuerte Kundenanalyse – kein eigener Modestil
     

Geschäftsmodell Consumer-to-Manufacturer


Wenn über das Thema Smart Manufacturing gesprochen wird, fällt immer wieder der Name SheIn. Dieses Unternehmen verbindet die Möglichkeiten eines intensiven Dialogs mit den Kunden mit den Möglichkeiten, die eine intelligente Produktionssteuerung heute bietet. Dass dies nicht immer mit den Anforderungen an eine nachhaltige Unternehmensführung korrespondiert, wird nachfolgend deutlich.

 

Smart Manufacturing – Grundlage des Geschäftsmodells von SheIn

Wenige Unternehmen setzen das Konzept des Smart Manufacturing so konsequent um wie das 2008 von Chris Xu gegründete Unternehmen SheIn (shein.com). Ursprünglich hieß es SheInside. Hierbei handelt es sich um einen der größten Online-Shops aus China. Dieser beschränkt sich zurzeit auf das Fashion-Segment. Das Unternehmen zielt weltweit primär auf Frauen der Generation Z (geboren zwischen 1997-2010) sowie auf junge Eltern. Inzwischen sind auch Männer- und Kinderbekleidung im Angebot. SheIn hat in Deutschland einen hohen Anteil an 18-29-jährigen Kunden. Das Besondere an diesem Unternehmen ist weder der Einsatz von Mode-Bloggern noch das Bonuspunkte-Programm, welches die regelmäßige Nutzung der App belohnt.

Spannend ist vielmehr, dass SheIn die von Zara erreichte Entwurfs- und Produktionszeit bei Modeartikeln von 21 Tagen auf drei Tage verkürzen konnte. Zara, einem der Erfinder von Fast Fashion, gelingt es heute, rund 1.000 neue Styles auf den Markt zu bringen – pro Monat. Dies wurde durch kürzere Produktionszyklen, eine Just-in-time-Logistik und hohe Investitionen in Flagship-Stores in vielen Stadtzentren der Welt erreicht. Die Schnelligkeit und Vielfalt des Warenangebots sind die wichtigsten Treiber des Erfolgs vieler Fast-Fashion-Unternehmen.

Die zunehmende Digitalisierung der Konsumenten sowie der Anbieter (Herstellern sowie Händlern) gleichermaßen ermöglichten jetzt einen weiteren Entwicklungssprung hin zu Ultra Fast Fashion und Real Time Fashion bzw. Real Time Retail. Die Vernetzung ermöglicht es dem Unternehmen SheIn, 3.000 bis 7.000 neue Produkte auf den Markt zu bringen – pro Tag. Geht man von durchschnittlich 5.000 neuen Produkten pro Tag aus, können das im Jahr über 1,8 Mio. neue Produkte sein. Dies wird auch dadurch möglich, dass SheIn für Produkttests wesentlich weniger Zeit benötigt als Zara.

 

Ultra Fast Fashion und Real Time Fashion bzw. Real Time Retail verkürzt die Vorlaufzeit für neue Fashion-Produkte von wenigen Wochen auf wenige Tage!

Im Gegensatz zu Fast-Fashion-Einzelhändlern, die nach wie vor außer in Logistik und Lagerhaltung auch in physische Einzelhandelsgeschäfte investieren müssen, verlagern die Real-Time-Fashion-Anbieter ihr Geschäft in hohem Maße ins Internet. Hier liegt der Fokus – außer auf Logistik und Lagerhaltung – auf der Online-Präsenz und vor allem dem Online-Shop.

Das Real-Time-Fashion-Unternehmen SheIn strebt mit der Mission „Jeder kann die Schönheit von Mode genießen“ danach, weltweit jedem Kunden nicht nur schnell, sondern auch stilvolle Produkte zu attraktiven Preisen anzubieten. Um dies zu erreichen, engagierte SheIn Designer aus verschiedenen Teilen der Welt. Heute verfügte das Unternehmen über ein Designteam von ca. 800 Personen. SheIn nutzt Google Trends und verschiedenartige Social-Listening-Tools, um neue Bekleidungstrends bei Stoffen, Farben und Stilen im Voraus zu erkennen.

Zur Auswertung dieses Datenstroms in Echtzeit werden ausgeklügelte KI-Systeme eingesetzt. Diese leiten hochautomatisiert neue Produktideen aus dem Such- und Social-Media-Verhalten der einzelnen Länder ab. Die so gewonnenen Erkenntnisse werden von den, durch SheIn-Communities eng an das Unternehmen gebundenen, Designern umgesetzt. Diese Entwürfe werden automatisch über ein zentrales SheIn-ERP-System an die Zulieferer weitergeleitet. Dort werden die Produkte zunächst in begrenzter Stückzahl hergestellt und über den Online-Shop in der jeweiligen Region angeboten. Für die Produkte, die beim Seh- und Kaufverhaltens im Webshop besonders erfolgreich sind, wird das Auftragsvolumen für die Herstellung in Echtzeit über das ERP-System erhöht.

 

SheIn verfügt über keinen eigenen Stil!

SheIn weist keinen eigenen Modestil auf. Es lässt sich in seinem Angebot stark von den Konsumenten führen. Das Unternehmen produziert schlicht und ergreifend die Ware, die in den verschiedenen Regionen der Welt auf die größte Resonanz stoßen. Diese Arbeitsweise kann mit dem Engagement-Algorithmus von TikTok verglichen werden. Bei TikTok erscheinen auch die neuen Videos automatisch in der Timeline von immer mehr Menschen, die sich vorher bei einer begrenzten Anzahl von Betrachtern bewährt haben. Hierdurch entsteht eine Daten-basierte Feedback-Schleife, die die digitale Customer Experience laufend verbessert und die Herstellung kundenrelevanter Produkte fördert. Gleichzeitig wird die Lagerhaltung reduziert und die Produktion schwer verkäuflicher Angebote vermieden. SheIn ist in der Lage, den lokalen Modegeschmack in Echtzeit zu spiegeln – und für über 200 Länder ein jeweils unterschiedliches, aber immer relevantes Angebot zu erzeugen. Hierzu bedarf es keiner klassischen Marktstudien, sondern „nur“ einer Auswertung der Nutzergepflogenheiten in Echtzeit.

 

Geschäftsmodell: Consumer-to-Manufacturer

Eine intensive Zusammenarbeit mit verschiedenen Herstellern ermöglicht die Umsetzung des Konzepts Consumer-to-Manufacturer (C2M). Das Besondere dieses C2M-Konzepts ist, dass es zu einer unmittelbaren Beziehung zwischen Kunden und Herstellern kommt. Dadurch fallen bei C2M die Stufen des Zwischenhandels weg, bspw. die Einbindung von Großhändlern.

Worin liegt der Unterschied von C2M (Consumer-to-Manufacturer) und D2C (Direct-to-Customer)? Auch bei D2C fallen die Zwischenhändler weg. Allerdings ist D2C nur ein spezifisches Vertriebskonzept – auch Direktvertrieb genannt, bei dem es zwischen den Kunden und dem Hersteller zu einem direkten Kontakt kommt. Dort werden Aufträge platziert und von dort wird die Lieferung ausgelöst. Viele klassischen Hersteller (wie Adidas, Montblanc, Nike) setzen für diesen Direktvertrieb ihre eigenen Online-Shops ein. Dies erfolgt meist parallel zum indirekten Vertrieb über Groß- und Einzelhändler.

Im Gegensatz zum angebotsgesteuerten System Direct-to-Customer (D2C) handelt es sich bei Consumer-to-Manufacturer (C2M) um ein nachfragegesteuertes System. Hier ist der Konsument Auslöser spezifischer Produktionsprozesse. Die Kunden entscheiden in hohem Maße darüber, wie Produkte aussehen und in welcher Menge sie produziert werden. Im Idealfall werden nur die Stücke produziert, die tatsächlich auf Nachfrage treffen – und auch nur in der erforderlichen Stückzahl. Außerdem werden die Kunden direkt vom Hersteller aus beliefert – und nicht von dem Unternehmen, das für die Vermarktung zuständig ist.

Um dies zu erreichen sind die Kunden beim C2M-Modell direkt bzw. indirekt über Online-Plattformen (wie SheIn oder Pinduoduo) mit den Herstellern verbunden. Zwischengeschaltete Distributionsstufen entfallen und ermöglichen den intensiveren und direkten Informationsaustausch zwischen Kunden und Produzenten. Über die Plattformen wird die Nachfrage gebündelt an die Produktionsstätten weitergeleitet. Dort werden die gewünschten Artikel in den georderten Mengen produziert und nach wenigen Tagen direkt an die Kunden ausgeliefert. Gleichzeitig werden Feedback-Loops geschaffen, die eine umfassende Rückäußerung der Konsumenten in Richtung Hersteller erlauben. Erst die umfassende Vernetzung und die Digitalisierung von Informationen ermöglicht ein solches Geschäftsmodell – verbunden mit KI-gestützten Auswertungsmöglichkeiten. Hierdurch wird der Trend in Richtung Individualisierung auch im Mode-Bereich gefördert.

Ein überzeugender Auftritt in den sozialen Medien – unter Einbindung diverser Influencer – und ein Online-Shop mit einer guten Customer Experience sind die Voraussetzungen dafür, dass auch das von SheIn eingesetzte Punktesystem seine Wirkung entfalten kann. Dieses Punktesystem belohnt die Nutzer für eine Vielzahl von Aktionen – sei es die Überprüfung der E-Mail-Adresse, das Verfassen einer Produktbewertung und das Hinzufügen eines Fotos mit einem SheIn-Artikel. Weitere Punkte werden durch ein tägliches Log-in, die Teilnahme an Outfit-Wettbewerben oder an Live-Events verdient. Die verdienten Punkte sind Geld wert und können für die Bezahlung eines Kaufs eingesetzt werden. So werden Gamification-Elemente zur systematischen Kundenbindung eingesetzt – und ein umfassendes Customer Engagement gefördert.

 

Kritikpunkte am Geschäftsmodell von SheIn

Zur Bewertung des Geschäftskonzepts von SheIn gehört, dass sich das Unternehmen häufig mit Plagiats-Vorwürfen konfrontiert sieht. Hierbei sind sowohl große Marken als auch kleinere Designer betroffen, deren Entwürfe häufig fast deckungsgleich nachgeahmt werden. Durch die Produktion in China kann es bei Lieferungen ins Ausland oft zu langen Lieferzeiten kommen. Außerdem hat Real Time Fashion mit nachhaltiger Mode nichts zu tun.

Ein weiterer Kritikpunkt ist, dass das Unternehmen und die handelnden Personen bei SheIn sehr intransparent bleiben. Eine vertiefende Analyse des Geschäftsmodells und der Profitabilität und Nachhaltigkeit ist dadurch nicht möglich. Dennoch bewerten Investoren SheIn inzwischen mit 100 Mrd. US-$ – mehr als Inditex (Zara) mit ca. 70 Mrd. US-$ und H&M mit ca. 20 Mrd. US-$ zusammen auf die Waagschale bringen.

SheIn ist inzwischen zum Shooting-Star der Fast-Fashion-Mode geworden – und verdient damit Milliarden. Und die Kernzielgruppe Generation Z scheint sich nicht sehr schwer damit zu tun, Fridays for Future und Fast Fashion unter einen Hut zu bringen.

 

Über den Autor | Ralf T. Kreutzer

Professor für Marketing | Berlin School of Economics and Law

Prof. Dr. Ralf T. Kreutzer ist seit 2005 Professor für Marketing an der Hochschule für Wirtschaft und Recht/Berlin School of Economics and Law. Parallel ist er als Trainer, Coach sowie als Marketing und Management Consultant tätig. Er war 15 Jahre in verschiedenen Führungspositionen bei Bertelsmann (letzte Position Direktor des Auslandsbereichs einer Tochtergesellschaft), Volkswagen (Geschäftsführer einer Tochtergesellschaft) und der Deutschen Post (Geschäftsführer einer Tochtergesellschaft) tätig, bevor er 2005 zum Professor für Marketing berufen wurde. 

Professor Kreutzer hat durch regelmäßige Publikationen und Keynote-Vorträge (u.a. in Deutschland, Österreich, Schweiz, Frankreich, Belgien, Singapur, Indien, Japan, Russland, USA) maßgebliche Impulse zu verschiedenen Themen rund um Marketing, Dialog-Marketing, CRM/Kundenbindungssysteme, Database-Marketing, Online-Marketing, Social-Media-Marketing, Digitaler Darwinismus, Digital Branding, Dematerialisierung, Change-Management, Künstliche Intelligenz, Agiles Management, strategisches sowie internationales Marketing gesetzt und eine Vielzahl von Unternehmen im In- und Ausland in diesen Themenfeldern beraten. 

Seine jüngsten Buchveröffentlichungen sind „Toolbox für Marketing und Management“, „Künstliche Intelligenz verstehen“ (2019, zusammen mit Marie Sirrenberg), „B2B-Online-Marketing und Social Media (2. Aufl., 2020, zusammen mit Andrea Rumler und Benjamin Wille-Baumkauff), „Voice-Marketing“ (2020, zusammen mit Darius Vousoghi), „Die digitale Verführung“ (2020), „Kundendialog online und offline“ (2021), „Praxisorientiertes Online Marketing“ (4. Auflage, 2021), „Social-Media-Marketing kompakt“ (2. Aufl., 2021), „E-Mail-Marketing kompakt“ (2. Aufl., 2021), „Online-Marketing – Studienwissen Kompakt (3. Aufl., 2021) und „Toolbox für Digital Business“ (2021).

Darüber hinaus leitet Prof. Dr. Ralf T. Kreutzer die berufsbegleitende Ausbildung zum Chief Digital Officer (CDO) sowie das Seminar Nachhaltige Unternehmensführung bei der Bitkom Akademie.

www.ralf-kreutzer.de

 

 

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