10.03.2022
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Der Weg zur Entwicklung eines Purpose im Management

Purpose als Erfolgstreiber für Unternehmen

 

Shorts Facts

  • Der Weg zur Purpose-basierten Unternehmensführung gelingt durch sechs Schritte.
  • Das Hedgehog-Konzept liefert die methodische Grundlage.
  • Purpose-Statements müssen spezifische Anforderungen erfüllen.

 

Das Hedgehog-Konzept zur Entwicklung eines Purpose

 

Welche Schritte sollte ein Unternehmen einleiten, um einen überzeugenden Purpose zu erarbeiten? Zunächst ist zu berücksichtigen, dass man bei der Entwicklung eines Purpose eine Perspektive überwinden muss, die sich allein auf das Unternehmen bezieht. Das ist der Sprung vom Commercial Purpose zum Collective Purpose bzw. dem Higher Purpose (vgl. Purpose-Nugget 1).

Der Collective Purpose stellt das Unternehmen nicht nur in den Kontext des unmittelbaren Umfeldes, sondern definiert die unternehmerischen Beiträge auch für die Gesellschaft, die Ökonomie und die Ökologie generell – u. U. sogar mit einer weltweiten Perspektive. Hier geht es auch um die unternehmerische Verantwortung, die weit über die eigenen Kernleistungen hinausgeht. Diese Verantwortung kann sich in einem Beitrag des Unternehmens zur Schaffung bzw. zum Erhalt einer lebenswerten Zukunft konkretisieren.

 

Schritt 1: Erfassung des Status-quo

Zunächst geht es darum, den Status-quo zum Purpose im eigenen Unternehmen zu ermitteln. Welche Informationen liegen hierfür auf den verschiedenen hierarchischen Ebenen vor – vom Top-Management bis zu den Mitarbeitern im täglichen Kundenkontakt (vgl. Purpose-Nugget 3). Unterscheidet sich der Wissenstand zum Thema Purpose zwischen verschiedenen Hierarchiestufen, Abteilungen und/oder Standorten – ggf. auch in verschiedenen Ländern?

Das Wissen um den Purpose ist allerdings nur eine notwendige, aber noch keine hinreichende Bedingung für die Umsetzung in tägliches Tun. Deshalb ist zusätzlich zu ermitteln, in welchem Ausmaß ein mehr oder weniger bekannter Purpose bereits heute handlungsleitend wirkt. In eigenen Projekten wurde immer wieder deutlich, dass es in vielen Unternehmen bereits am Wissen um den Purpose scheitert. Wenn allerdings schon die Führungskräfte nicht über den Zweck des Unternehmens informiert sind, wie sollen dann die Mitarbeiter über dieses Wissen verfügen? Und wie könnte dann die Belegschaft ihr Handeln an einem Purpose ausrichten? Häufig degeneriert das Thema Purpose dann zur Dekoration der Chef-Etagen. Damit glaubt manche Führungskraft, das Thema Purpose abhaken zu können. Eine solche Vorstellung geht an der Unternehmensrealität allerdings weit vorbei.

 

Schritt 2: Erarbeitung des Purpose für ein Unternehmen

Wie sollte man eine Purpose Journey einleiten? Überzeugende Führungspersönlichkeiten haben nicht einfach einen Purpose entworfen und versucht, diesen anderen zu „verkaufen“. Erfolgreiche Führungspersönlichkeiten fanden einen Weg, einen Purpose in Worte zu fassen, dessen Elemente bereits in den Herzen und Köpfen der Menschen vorhanden waren. Nicht nur der Purpose, sondern auch die davon abgeleitete Vision und Mission müssen von den Menschen ausgehen. Und idealerweise werden hierdurch auch für die eigenen Mitarbeiter und Führungskräfte motivierenden Antworten auf die Frage geben:

Warum gehe ich eigentlich jeden Tag zur Arbeit?

Eine wichtige Aufgabenstellung ist es, die grundlegenden Überzeugungen vor allem der handelnden Personen auf der obersten Hierarchieebene herauszuarbeiten. Was treibt diese Menschen an? Welche Aufgabenstellungen sollen durch das Unternehmen erstmalig bewältigt werden – oder zumindest besser an durch Wettbewerber? Hier muss es nicht immer gleich um die Rettung der gesamten Welt gehen, wie es bei vielen Silicon-Valley-Unternehmen (zu Beginn) postuliert wurde. Es darf auch eine Nummer kleiner sein!

Beim Collective Purpose geht es folglich um große wie auch um kleinere Fragen, die Menschen, Gemeinschaften und auch die Menschheit bewegen:

  • Was wollen wir in der Welt verändern?
  • Welche Ungerechtigkeit wollen wir überwinden?
  • Wie können die Ressourcen der Welt schonender eingesetzt werden?
  • Welchen Beitrag können wir zu einer Circular Economy leisten?
  • Wie können wir älteren Menschen eine würdevolle Betreuung im Alter ermöglichen?
  • Welchen Technologien wollen wir aus welchem Grund zum Durchbruch verhelfen?
  • Wie können wir zur Überwindung der strategischen Qualifizierungslücke beitragen (vgl. Nugget strategische Qualifizierungslücke)?
  • Wie können wir bestimmte Bankdienstleistungen einfacher lösen?
  • Wie können Kaufprozesse deutlich vereinfacht werden?
  • Wie können wir die Kommunikation zwischen Menschen fördern und erleichtern?
  • In welcher Form kann das Wissen der Menschheit mehr Menschen leichter zugänglich gemacht werden?

Für die Erarbeitung des Purpose sowie einer überzeugenden Vision für ein Unternehmen kann das Hedgehog-Konzept eingesetzt werden. Zentrale Impulse für die Strategiearbeit liefern die Antworten auf die folgenden drei Fragen:

  • Worin können Sie der Beste in der Welt sein? – What can you be the best in the world at?
    Zur Beantwortung dieser Frage gehört nicht nur zu erkennen, worin man der Beste sein kann. Zur Wahrheit gehört auch die Erkenntnis, in welchen Felder man dies nicht schafft und dort mit einem entsprechenden Angebot eher scheitern würde. Die Antwort auf diese Frage geht über die bloße Definition der eigenen Kernkompetenzen weit hinaus. Schließlich bedeutet das Vorhandensein einer Kernkompetenz noch nicht, bereits zur Weltklasse zu gehören. Es kann auch sein, dass ein Unternehmen in einem Bereich Spitzenleistungen erbringen kann, den es heute noch gar nicht bearbeitet – für den das Unternehmen aber besonders qualifiziert ist.
     
  • Welcher Mechanismus treibt den wirtschaftlichen Erfolg Ihres Unternehmens? – What drives your economic engine?
    Hier geht es um ein tiefes Verständnis davon, wie ein Unternehmen einen konstanten positiven Cashflow und eine nachhaltige Profitabilität erzielt. Es handelt sich um die existenzielle Frage jedes kommerziellen Unternehmens: Womit wird am nachhaltigsten Gewinn erwirtschaftet?
     
  • Wofür können Sie sich zutiefst begeistern – und was benötigt die Welt? – What you are deeply passionate about – and what does the world need?
    Bei der Antwort auf diese Frage geht es darum, zu erkennen, wofür sich die Führungskräfte und Mitarbeiter besonders begeistern können. Welche Aktivitäten entfachen im ganzen Unternehmen eine große Leidenschaft, bei der Verwirklichung mitzuarbeiten? Wofür lohnt es sich, jeden Tag zur Arbeit zu gehen? Und welche dieser Beiträge werden in der Gesellschaft, in der Wirtschaft und/oder in der Ökologie besonders benötigt?

Warum kommt hier die Metapher des Igels ins Spiel? Hedgehog heißt auf Deutsch Igel. Ein Igel kann seine Gegner nicht selbst angreifen. Der Igel kann auch nicht wegfliegen, er kann nicht schnell davonlaufen, er kann sich nicht eingraben oder auf andere Weise entfernen. Was ist seine Überlebensstrategie? Bei Gefahr rollt er sich ganz einfach ein – und alle klassischen Fressfeinde sehen und vor allem fühlen nur noch eines – ein sehr stacheliges Etwas, dem sie nichts anhaben können.

Dieses Bild liegt dem Hedgehog-Konzept zugrunde. Ein Purpose und eine darauf fußende Vision, die die aufgeworfenen drei Fragen beantwortet, wird dann zur Erfolgsstrategie, wenn sich die Antworten auf die drei Fragen im Schnittbereich überlappen. Wenn ein Unternehmen mit etwas viel Geld verdienen kann, ohne der beste Anbieter zu sein, entsteht zwar ein erfolgreiches, aber noch kein großartiges Unternehmen. Wenn das Unternehmen bspw. eine überlegende Technologie einsetzen, es Führungskräften und Mitarbeitern aber an Leidenschaft fehlt, geht früher oder später die Wettbewerbsfähigkeit verloren. Und schließlich: Was nützen ein überlegenes Angebot und ein leidenschaftlich agierendes Team, wenn das Unternehmen damit am Markt nicht nachhaltig profitabel arbeiten kann?

Das Ergebnisse des Hedgehog-Konzepts kann jetzt in eine Konkretisierung des Purpose übergeführt werden. Bei der Formulierung des Purpose-Statements sind folgende Anforderungskriterien zu berücksichtigen:

  • Der Purpose ist bedeutungsvoll und bezieht sich auf ein gesellschaftlich bedeutsames Thema bzw. eine entsprechende gesellschaftliche Herausforderung.
  • Der Purpose adressiert möglichst alle Stakeholder.
  • Der Purpose ist authentisch, glaubwürdig und umfassend definiert und steht mit dem Unternehmen in einer glaubwürdigen Verbindung.
  • Der Purpose ist unternehmensspezifisch formuliert und kann durch andere Unternehmen nicht so leicht kopiert werden.
  • Der Purpose trägt zur Differenzierung des Unternehmens und seiner Leistungsangebote bei.
  • Der Purpose umreist grob das Handlungsfeld, indem sich die zukünftige Entwicklung des Unternehmens bewegen wird.
  • Der Purpose liefert eine längerfristige Perspektive für das unternehmerische Handeln.
  • Der Purpose ist leicht zu verstehen und für alle Stakeholder nachvollziehbar.
  • Der Purpose motiviert auch anderen Menschen dazu, Stakeholder zu werden oder zu bleiben.
  • Der Purpose liefert die Grundlage für die Arbeit an Vision, Mission und Strategien.

Damit ein Purpose-Statement die gewünschte Wirkung entfalten kann, sich möglichst viele der genannten Anforderungskriterien zu erfüllen.

Schon bei der Formulierung des Purpose sollten Unternehmen auf die Verknüpfung zwischen dem eigenen Purpose-Statement und den ESG-Kriterien achten (vgl. ESG-Nugget).

 

Schritt 3: Purpose mit Leben füllen

Das Ziel einer Purpose-basierten Unternehmensführung besteht darin, einen wichtigen Beitrag für die jeweils relevanten Anspruchsgruppen zu leisten. Je höher der geschaffene Nutzen für die verschiedenen Stakeholder ist, desto größer kann der eigene wirtschaftliche Erfolg ausfallen. Damit dies gelingt, muss der Purpose von allen Führungskräften und Mitarbeitern mitgetragen werden. Sonst wird es nicht gelingen, ggf. notwendige Change-Prozesse im Unternehmen erfolgreich umzusetzen Hierfür ist es unverzichtbar, dass vor allem die obersten Führungskräfte – jeden Tag – persönlich als Botschafter des Unternehmenszwecks agieren. Die hierdurch erreichte Glaubwürdigkeit und das damit einhergehende Vertrauen in die Purpose-Orientierung des Unternehmens entscheidet letztlich über die Akzeptanz des Purpose bei Führungskräften und Mitarbeitern. Hierfür muss die Purpose-Orientierung in das tägliche Tun.

Ein wichtiger Schritt zur gelebten Purpose-Orientierung ist es, die eigene Portfolio-Strategie auf ihren Fit mit dem Purpose zu überprüfen. Passen die angebotenen Produkte und Dienstleistungen zum definierten Purpose? Schließlich starten – mit der Ausnahme von Start-ups – die meisten Unternehmen nicht bei null. Die etablierten Unternehmen müssen folglich prüfen, welche Produkten und Dienstleistungen nicht mehr zum Unternehmenszweck passen – und sich von diesen konsequent trennen. Hierdurch wird für alle Stakeholder sichtbar, dass ein Purpose ernsthaft und mit Konsequenzen verfolgt wird.

 

Schritt 4: Integration des Purpose in die Unternehmenskommunikation – nach innen

Beim Golden Circle arbeitet sich ein Unternehmen von innen nach außen – vom „Why?“ über das „How?“zum „What?“ (vgl. Purpose-Nugget 1). Auch die Kommunikation des Purpose muss zunächst innen beginnen. Nach der Erarbeitung eines Purpose muss diese umfassend im Unternehmen kommuniziert werden. Jeder Mitarbeiter und jede Führungskraft sollten über die zentralen Inhalte informiert werden.

 

Schritt 5: Integration des Purpose in die Unternehmenskommunikation – nach außen

Erst wenn der unternehmerische Purpose im Unternehmen bekannt ist und auch gelebt wird, sollte der Purpose auch nach außen kommuniziert werden. Dieses „Warum“ kann in den Botschaften des Unternehmens explizit und implizit vermittelt werden. Bei jeder dieser Botschaften sollte geprüft werden, wie ein glaubwürdiger und für die Empfänger auch relevanter Bezug zum Purpose des Unternehmens erfolgen kann. Antworten des potenziellen Kunden, Finanziers und/oder Mitarbeiters auf die Frage des „Warum“ kann einen wichtigen Beitrag zur Differenzierung leisten.

 

Schritt 6: Controlling der Purpose-Implementierung

Auch die unternehmerische Purpose Journey ist im Hinblick auf ihre Ergebnisse zu prüfen. Hierbei ist im regelmäßigen Abstand – bspw. einmal pro Jahr – die als 1. Schritt genannte Analyse des jeweils neu erreichten Status-quo zu ermitteln:

  • Welche Ziele wurden erreichen bzw. nicht erreicht?
  • In welchen Bereichen wurden Verbesserungen erzielt?
  • Wo haben eingeleitete Maßnahmen die angestrebten Wirkungen nicht erreicht?
  • Welche Bremser und welche Treiber der Purpose-Arbeit sind deutlich geworden – und wie soll mit diesen in der Zukunft umgegangen werden?

Purpose nicht nur auf die Sicherstellung einer gesellschaftlichen Relevanz des Unternehmens abhebt. Es soll auch ein regelrechter Return on Purpose erzielt werden. Diese kann sich in schnelleren Entscheidungsprozesse und überzeugenderen Ergebnissen zeigen, bspw. in agilen Projekten. Zusätzlich kann ein Gemeinschaftsgefühl von Führungskräften und Mitarbeitern gefördert werden, wenn sich die Kräfte des Unternehmens auf einen gemeinsam getragenen Purpose ausrichten. Schließlich können die Bindungen zu Kunden, (potenziellen) Mitarbeitern, Investoren, Kooperationspartner und weiteren Stakeholdern durch eine überzeugende Purpose-basierte Positionierung gestärkt werden. Insgesamt kann ein Purpose somit die Resilienz (Widerstandskraft) eines Unternehmens steigern.

Die Arbeit mit und am Purpose ist ein Prozess – kein Projekt.

Jedes Unternehmen sollte deshalb immer wieder prüfen, welchen Beitrag ein Purpose zum langfristig erfolgreichen Agieren am Markt leisten kann.

Über den Autor | Ralf T. Kreutzer

Professor für Marketing | Berlin School of Economics and Law

Prof. Dr. Ralf T. Kreutzer ist seit 2005 Professor für Marketing an der Hochschule für Wirtschaft und Recht/Berlin School of Economics and Law. Parallel ist er als Trainer, Coach sowie als Marketing und Management Consultant tätig. Er war 15 Jahre in verschiedenen Führungspositionen bei Bertelsmann (letzte Position Direktor des Auslandsbereichs einer Tochtergesellschaft), Volkswagen (Geschäftsführer einer Tochtergesellschaft) und der Deutschen Post (Geschäftsführer einer Tochtergesellschaft) tätig, bevor er 2005 zum Professor für Marketing berufen wurde. 

Professor Kreutzer hat durch regelmäßige Publikationen und Keynote-Vorträge (u.a. in Deutschland, Österreich, Schweiz, Frankreich, Belgien, Singapur, Indien, Japan, Russland, USA) maßgebliche Impulse zu verschiedenen Themen rund um Marketing, Dialog-Marketing, CRM/Kundenbindungssysteme, Database-Marketing, Online-Marketing, Social-Media-Marketing, Digitaler Darwinismus, Digital Branding, Dematerialisierung, Change-Management, Künstliche Intelligenz, Agiles Management, strategisches sowie internationales Marketing gesetzt und eine Vielzahl von Unternehmen im In- und Ausland in diesen Themenfeldern beraten. 

Seine jüngsten Buchveröffentlichungen sind „Toolbox für Marketing und Management“, „Künstliche Intelligenz verstehen“ (2019, zusammen mit Marie Sirrenberg), „B2B-Online-Marketing und Social Media (2. Aufl., 2020, zusammen mit Andrea Rumler und Benjamin Wille-Baumkauff), „Voice-Marketing“ (2020, zusammen mit Darius Vousoghi), „Die digitale Verführung“ (2020), „Kundendialog online und offline“ (2021), „Praxisorientiertes Online Marketing“ (4. Auflage, 2021), „Social-Media-Marketing kompakt“ (2. Aufl., 2021), „E-Mail-Marketing kompakt“ (2. Aufl., 2021), „Online-Marketing – Studienwissen Kompakt (3. Aufl., 2021) und „Toolbox für Digital Business“ (2021).

Darüber hinaus leitet Prof. Dr. Ralf T. Kreutzer die berufsbegleitende Ausbildung zum Chief Digital Officer (CDO) bei der Bitkom Akademie.

www.ralf-kreutzer.de

 

 

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