16.11.2022
Digitales Dilemma – Wie lässt es sich überwinden?
 
 
 

Digitales Dilemma – Wie lässt es sich überwinden?

Eine Roland-Berger-Studie

Shorts Facts

  • Vier Bausteine helfen, das digitale Dilemma zu überwinden.
  • HR benötigt eine Human Intelligence Map.
  • Weitere flankierende Maßnahmen steigern den Transformationserfolg.

Unternehmen können dem in der Roland-Berger-Studie „The digital dilemma – Why companies struggle to master digital transformation“ herausgearbeiteten digitalen Dilemma dadurch entkommen, dass sie konsequent auf eine Lösung setzen, die die folgenden vier Bausteinen umfasst: eine gemeinsame Geschäfts- und Digital-/IT-Strategie, ein effektives Betriebsmodell, eine überzeugende Personalpolitik und eine schlanke Unternehmens- und Datenarchitektur. Bauen diese Bausteine aufeinander auf, können Unternehmen die strategische Freiheit zurückgewinnen, die zum Meistern der digitalen Transformation notwendig sind. Diese Bausteine sollen dazu beitragen, die zu bewältigende Komplexität zu verringern und die notwendige Flexibilität erhöhen.

 

Baustein 1: Integrierte Geschäfts- und Digital-/IT-Strategie

Erst durch die Entwicklung einer gemeinsamen Geschäfts- und Digital-/IT-Strategie erhalten die Leistungsträger einen einheitlichen Rahmen für ihr Agieren. Hierfür ist es entscheidend, dass gerade auch die IT-Verantwortlichen – und nicht nur diese – frühzeitig in den Prozess der Strategieentwicklung einbezogen werden. Nur so können Prozess- und Daten-Silos innerhalb des Unternehmens systematisch aufgebrochen werden

Die Zielerreichung ist anhand von unternehmensweit vereinbarten Key Performance Indicators ermittelt und umfassend nach innen kommuniziert werden. Schließlich gilt es, den strategischen Anspruch umfassend im Unternehmen zu kommunizieren.

 

Baustein 2: Ein effektives Betriebsmodell

Ein effektives Betriebsmodell wird nur erreicht, wenn alle geschäftsbezogenen (digitalen) Prozesse sowie alle Verantwortlichkeiten und Strukturen aufeinander abgestimmt werden. Dies kann gelingen, wenn die Unternehmen Portfolio-Management-Gremien einrichten. Die Aufgabe dieser Gremien ist es, Prioritäten zu setzen, die Ressourcen zuordnen und alle (digitalen) geschäftlichen und IT-bezogenen Projekte zu überwachen. Hierbei ist vor allem auch darauf zu achten, dass sich diese Projekte an Unternehmenszielen und der Gesamtstrategie ausrichten.

Dauerhaft stabile Teams stellen gleichsam das Rückgrat der unternehmerischen Transformation dar. Parallel dazu treiben multifunktionale, agile Einheiten, die je nach Aufgabenstellung zusammengesetzt werden, die Innovationen voran. Hierbei gilt – nur auf den ersten Blick widersprüchlich:

Das Unternehmen muss sich mit leistungsstarken, stabilen Strukturen auf dauernde Veränderungen einstellen!

 

Baustein 3: Überzeugende Personalpolitik

Eigentlich wäre es eine Selbstverständlichkeit, dass jedes Unternehmen über eine sogenannte Human Intelligence Map verfügt. In dieser Kompetenzlandkarte wird erfasst, welche besonderen Qualifikationen die eigenen Mitarbeiter aufweisen. Schließlich schlummern in so gut wie jedem Unternehmen Potenziale, die – häufig noch unerkannt – erschlossen werden könnten und erschlossen werden sollten. Diese Status-quo-Ermittlung der eigenen Talente ist zu spiegeln an den Talent-Erfordernissen, die sich aus der integrierten Geschäfts- und Digital-/IT-Strategie ableiten lassen. So werden unternehmensintern Talent-Chancen und Talent-Lücken sichtbar.

Die Human Intelligence Map ist eines der wichtigsten Instrumente des HR-Bereichs, um die strategische Qualifizierungslücke zu ermitteln und entsprechende Qualifizierungsinitiativen zu starken. Außerdem können – bei nicht zu füllenden Talent-Anforderungen – strategische Rekrutierungs-Initiativen gestartet werden. So werden die sich kontinuierlich verändernden Talent-Anforderungen berücksichtigt.

Gleichzeitig wird durch die Human Intelligence Map sichtbar, welche Talente besonders „gebunden“ werden sollten – entweder, weil sie besonders knapp oder aber von strategischer Bedeutung sind. Welche Instrumente zur Bindung an das Unternehmen besonders beitragen, ist durch die HR-Management auszuloten. Durch diese Maßnahmen kann es gelingen, den Mangel an Fachkräften auch bei großem Konkurrenzdruck besser zu meistern.

 

Baustein 4: Schlanke Unternehmens- und Datenarchitektur

Man kann es einfach formulieren:

Komplexität ist der Feind der Agilität.

Um die Komplexität in Grenzen zu halten, empfiehlt sich der Einsatz einer modularen Struktur, die kontinuierliche Verbesserung erleichtert. Um überzeugende Ergebnisse zu erzielen, sollten Unternehmen mit der Einführung von Architekturprinzipien, Standards und Mustern beginnen. Allerdings werden diese Konzepte nur dann erfolgreich sein, wenn sie sich an den strategischen Zielen des Unternehmens orientieren und funktionsübergreifend ausgestaltet werden. Die zentrale Herausforderung besteht darin, im Unternehmen ein Netzwerk miteinander verbundener Module zu erarbeiten, die weitgehend autonom ausgesteuert werden können, ohne das große Ganze aus dem Blick zu verlieren.

 

Welche flankierenden Empfehlungen sollten parallel zum Einsatz der vier Bausteine berücksichtigt werden?

Die digitale Transformation muss von allen Unternehmen gemeistert werden – besser früher als später. Und:

Wegschauen ist keine Strategie!

Die Consultants von Roland Berger haben auf der Basis ihrer Studienergebnisse und der eigenen Beratungserfahrung in vielen verschiedenen Branchen die folgenden fünf Handlungsfelder identifiziert.

 

Schritt 1: Seien Sie transparent und ehrlich in Bezug auf Ihre digitalen Fähigkeiten!

Zunächst einmal muss sich jedes Unternehmen über die eigenen Stärken und Schwächen der digitalen Fähigkeiten in jeweiligen Kerngeschäft Transparenz verschaffen. Nur wer den Status-quo unvoreingenommen erfasst, erkennt die notwendigen Handlungsfelder der digitalen Transformation. Hierzu trägt auch die Human Intelligence Map bei.

 

Schritt 2: Entwickeln Sie ein klares Ziel und eine langfristige Strategie!

Aus der Status-quo-Analyse sind die langfristigen Ziele für die Digitalisierung des eigenen Unternehmens abzuleiten. Darauf aufbauen sind Strategien zu entwickeln, um die digitalen Lücken zu füllen. Hierfür bedarf es klare Prioritäten – sowie eine Ausstattung mit finanziellen und personellen Ressourcen.

Bei der Strategieentwicklung sind vorhandene Prozess- und Daten-Silos zu überwinden. Dafür sind die Geschäftsstrategie, die digitalen Kompetenzen der verschiedenen Unternehmensbereiche sowie die IT-Kompetenz umfassend zu vernetzen. Ressortegoismen sind konsequent zu überwinden. Hierzu kann das – bonusgestützte – Einschwören auf die gemeinsamen strategischen Ziele sehr wirksam sein.

 

Schritt 3: Ship & Iterate, Ship & Iterate, Ship & Iterate!

Im Zuge der Implementierung sind – orientiert an langfristigen Zielen und der eingeschlagenen Strategie – digitale Projekte Schritt für Schritt zu implementieren. Hierbei sollten – ganz im Sinne des Lean-Start-up-Konzepts und seines Build-Measure-Learn-Prozesses – immer wieder Deliverables i.S. von auslieferbaren Ergebnissen erarbeitet werden. Diese sind auf interne bzw. externe Akzeptanz zu prüfen und ggf. zu verändern. Den beteiligten Personen sowie dem Unternehmen generell muss es erlaubt sein, immer wieder dazuzulernen und seine Vorgehensweise an neuen Erkenntnissen auszurichten.

Durch kleine, erfolgreiche Projekte – an denen gelernt werden kann – werden wichtige Erfahrungen innerhalb des eigenen Unternehmens gewonnen. Idealerweise sorgen Erfolgserlebnisse für eine Veränderungsdynamik – die dann auch die Unternehmenskultur Stück für Stück in die richtige Richtung verändert.

 

Schritt 4: Bildung einer Taskforce aus Spitzenkräften

Die Verantwortung für das Management der digitalen Transformation muss in den Händen von Führungskräften mit überzeugenden interdisziplinären und funktionsübergreifenden Fähigkeiten und Erfahrung im Management von Großprojekten liegen. Die digitale Transformation ist Teamarbeit. Allerdings ist es wichtig, dass eine Person den Hut aufhat. Sie wissen ja:

Sind alle verantwortlich, ist keiner verantwortlich.

Häufig ist diese verantwortliche Person ein Chief Digital Officer bzw. ein Leiter Digitale Transformation. Diese Person muss ein Netzwerker sein, um im eigenen Unternehmen ein Team innovativer, risikobereiter Manager zu finden, ohne die eine digitale Transformation nicht gelingen kann.

 

Schritt 5: Die digitale Transformation erfordert auch eine menschliche Transformation

Eine digitale Transformation gelingt nicht ohne eine menschliche Transformation, die möglichst viele Mitarbeiter erfasst. Hierfür ist es unverzichtbar, dass nicht nur das mittlere Management, sonst möglichst viele Leistungsträger auf allen hierarchischen Ebenen von der Notwendigkeit der Transformation begeistert werden.

Hierfür unverzichtbar ist ein überzeugendes Storytelling. Die Notwendigkeit, die digitale Transformation durch spannende Geschichten zu befeuern, hört nie auf. Wie auch die digitale Transformation nie zu Ende sein wird …

 

Über den Autor | Ralf T. Kreutzer

Professor für Marketing | Berlin School of Economics and Law

Prof. Dr. Ralf T. Kreutzer ist seit 2005 Professor für Marketing an der Hochschule für Wirtschaft und Recht/Berlin School of Economics and Law. Parallel ist er als Trainer, Coach sowie als Marketing und Management Consultant tätig. Er war 15 Jahre in verschiedenen Führungspositionen bei Bertelsmann (letzte Position Direktor des Auslandsbereichs einer Tochtergesellschaft), Volkswagen (Geschäftsführer einer Tochtergesellschaft) und der Deutschen Post (Geschäftsführer einer Tochtergesellschaft) tätig, bevor er 2005 zum Professor für Marketing berufen wurde. 

Professor Kreutzer hat durch regelmäßige Publikationen und Keynote-Vorträge (u.a. in Deutschland, Österreich, Schweiz, Frankreich, Belgien, Singapur, Indien, Japan, Russland, USA) maßgebliche Impulse zu verschiedenen Themen rund um Marketing, Dialog-Marketing, CRM/Kundenbindungssysteme, Database-Marketing, Online-Marketing, Social-Media-Marketing, Digitaler Darwinismus, Digital Branding, Dematerialisierung, Change-Management, Künstliche Intelligenz, Agiles Management, strategisches sowie internationales Marketing gesetzt und eine Vielzahl von Unternehmen im In- und Ausland in diesen Themenfeldern beraten. 

Seine jüngsten Buchveröffentlichungen sind „Toolbox für Marketing und Management“, „Künstliche Intelligenz verstehen“ (2019, zusammen mit Marie Sirrenberg), „B2B-Online-Marketing und Social Media (2. Aufl., 2020, zusammen mit Andrea Rumler und Benjamin Wille-Baumkauff), „Voice-Marketing“ (2020, zusammen mit Darius Vousoghi), „Die digitale Verführung“ (2020), „Kundendialog online und offline“ (2021), „Praxisorientiertes Online Marketing“ (4. Auflage, 2021), „Social-Media-Marketing kompakt“ (2. Aufl., 2021), „E-Mail-Marketing kompakt“ (2. Aufl., 2021), „Online-Marketing – Studienwissen Kompakt (3. Aufl., 2021) und „Toolbox für Digital Business“ (2021).

Darüber hinaus leitet Prof. Dr. Ralf T. Kreutzer die berufsbegleitende Ausbildung zum Chief Digital Officer (CDO) sowie das Seminar Nachhaltige Unternehmensführung bei der Bitkom Akademie.

www.ralf-kreutzer.de

 

 

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